El Rol Estratégico De Los Sistemas De Información

Capítulo 2: El rol estratégico de los sistemas de información

¿Puede Sears reinventarse a sí misma?

Sears, Roebuck, llegó a ser el detallista más grande de Estados Unidos, con ventas que representaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese país durante casi 40 años, después de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catálogo se consideraba la fuente primaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves de tuercas hasta tinas de baño y ropa interior.

Durante los años ochenta, Sears incursionó en otros negocios con la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de bienes raíces, además de vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.

La diversificación alejó a Sears de su negocio central, que era la venta al detalle, y ha perdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número tres, detrás de las cadenas de descuento Wal-Mart Stores, Inc., y Kmart Corporation. Sears no se ha apresurado a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías.

La compañía no pudo mantener el paso de las cadenas de descuento ni el de detallistas de especialidad como Toys Us, Home Depot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda.

Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra compañía que no fuera de computación de Estados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation.

Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de crédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticos y de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas de renovación del contrato.

¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15% en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.

En 1991, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó con éxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de

Precio moderado. Los "precios bajos todos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajos todos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días", complementado con rebajas frecuentes.

Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo, fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, las ventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1993 Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crédito), Coldwell Banker (bienes raíces) y Allstate Insurance (seguros).

A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, el presidente ejecutivo (CEO) Edward A. Brennan contrató al ejecutivo Arthur C. Martínez, que trabajaba para Saks Fifth Avenue, en septiembre de 1992 y lo nombró su sucesor como presidente y director ejecutivo dos años después.

Martínez ordenó a la compañía combinar su media docena de bases de datos de clientes distintas para averiguar quién estaba comprando realmente en Sears. Se descubrió que sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones para herramientas Craftsmen, sino mujeres entre 25 y 55 años, cuyas familias tenían ingresos anuales promedio de $40,000 y compraban todo tipo de artículos, desde faldas hasta aparatos electrodomésticos.

Bajo la dirección de Martínez, Sears dejó de tratar de vender de todo y comenzó a concentrarse en seis tipos centrales de mercancías: ropa para caballeros, damas y niños; artículos para el hogar; artículos para reparaciones caseras; servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos, y electrónica para consumidor.

La compañía está reacomodando sus exhibidores de mercancía de modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categoría, y se está concentrando en vender ropa para dama, que se considera el segmento más rentable de las ventas de Sears.

La compañía está vendiendo ropa para dama y cosméticos de más alto precio, utilizando campañas publicitarias que invitan a las mujeres a ver "el lado suave de Sears". También se está ofreciendo mercancía especial en cada tienda, adaptada a la base de clientes locales, y se está relevando a los administradores y dependientes de algunas tareas administrativas y de preparación de informes para que puedan dedicar más tiempo a vender.

A partir de 1996, la compensación de cada empleado incluye una medida de la atención a clientes.

Sears se dio cuenta de que no podía competir con las tiendas de descuento, como Wal-Mart Corporación, si sólo se basaba en el precio y se concentró en lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio superior.

Sears inició un programa de renovación de tiendas de cinco años, con un costo de $4,000 millones, a fin de hacerlas más eficientes, atractivas y cómodas, llevando todas las transacciones más cerca del piso de ventas y centralizando oficinas generales, cajas de pago, atención a clientes y funciones de crédito de cada tienda.

Las nuevas terminales de punto de venta (POS, del inglés point-of-sale) permiten al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito, aceptar pagos con tarjeta de crédito, emitir certificados

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