Herramientas básicas e indispensables para gestionar cada etapa implicada en el desarrollo de un proyecto.

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Gestión de Proyectos

En las organizaciones e instituciones es fundamental la concepción, desarrollo y evaluación de proyectos que ayuden a llevar adelante la misión institucional. Por lo tanto, es importante entender las etapas que implica la gestión de proyectos y los recursos y aspectos a tener en cuenta para que dicha gestión sea exitosa.

Objetivos del curso: Proveer las herramientas básicas e indispensables para gestionar cada etapa implicada en el desarrollo de un proyecto.

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Concepción de un proyecto        3

Selección del proyecto adecuado        3

El proceso de puesta en marcha        4

Las limitaciones del proyecto        8

Definición del  proyecto y sus objetivos        13

Las instrucciones y especificaciones del proyecto        13

¿Qué se necesita para definir un proyecto?        14

Objetivos del proyecto        14

La importancia del equipo de trabajo        17

Conseguir la aprobación de su definición de proyecto        18

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Que los alumnos logren:

• Analizar los pasos que implica la concepción de un proyecto.
• Entender cómo debe iniciarse un proyecto a partir de los cuestionamientos para analizar su alcance y viabilidad.
• Comprender como deben definirse los objeticos generales y específicos de un proyecto.

Unidad 2: Concepción de un proyecto

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1. Selección del proyecto adecuado

La mayoría de los proyectos comienza con una idea inicial, ya sea de un cliente potencial o de la propia empresa. Tales ideas normalmente abundan, excediendo con creces los recursos disponibles o la financiación para que puedan transformarse de forma realista en proyectos activos.[pic 20]

Es fundamental un proceso de investigación si la empresa no quiere comprometer sus recursos sin la garantía de llegar a conseguir los resultados buscados. Puede realizarse un comunicado escrito o, simplemente, tomar una decisión directiva para obtener la cartera de negocio inicial.

¿Con qué frecuencia las empresas dedican su esfuerzo y dinero a un proyecto para descubrir al final que el resultado de este no tiene la menor importancia? Como regIa general, es preferible obtener la cartera de negocio inicial como una base para que se tomen las decisiones con conocimiento de causa.

Hay dos enfoques fundamentales en el proceso de selección:

• Un modelo que genere datos cuantitativos.
• Un modelo que sólo genere datos cualitativos.

La selección es decisión última de la dirección general a través del Equipo de Dirección de Proyectos (EDP), que necesita que usted (como gerente de proyectos) Ie proporcione datos para tomar tal decisión. Seleccionar el proyecto equivocado puede anunciar el fracaso. Si se establece el clima que se ha descrito anteriormente, entonces una estrategia conveniente es un requisito previo para que el EDP llegue a considerar una proposición de proyecto o una cartera de negocio.

Cada empresa debería desarrollar su propia forma de dirigir este proceso para asegurarse de que la cartera total de proyectos activos no requiera más fondos o recursos de los que puedan proporcionarse para con-­‐ seguir el éxito.

El EDP, basado en una cartera o proposición comercial inicial, controla la investigación inicial de las ideas y oportunidades para los proyectos. Las que son aprobadas para un escrutinio más detallado, son objeto de un completo análisis de necesidades y expectativas por un equipo inicial central junto con un examen de las necesidades de recursos.

Estos datos son utilizados para generar una cartera de negocio completa del proyecto propuesto. Una investigación secundaria del EDP examina la cartera de negocio completa antes de abrir la puerta a la fase de definición. En cada investigación, algunas oportunidades se eliminan completamente o se confinan a una papelera de espera para su posterior consideración.

Cualquier proceso de selección de proyectos inducirá al EDP a hacer algunas preguntas básicas:

• El proyecto propuesto, ¿va a aumentar al máximo los beneficios?
• El proyecto propuesto:

-­‐  ¿mantendrá la participación en el  mercado?

-­‐  ¿consolidará la posición en el  mercado?

-­‐  ¿abrirá nuevos mercados?

• El proyecto, ¿incrementará al máximo la utilización de los recursos existentes (por ejemplo, la gente)?

• El proyecto, ¿aumentará el uso de la capacidad de fabricación existente?
• El proyecto, ¿levantará la imagen de la empresa?
• El proyecto, ¿aumentará el riesgo que afronta la empresa?
• ¿Está el campo del proyecto dentro de la experiencia y las capacidades actuales de la empresa?

El modelo se puede construir de modo más riguroso sopesando unos factores como más importantes que otros, e indicando su valor al contribuir a los objetivos de la empresa en ese momento. Se  puede desarrollar una lista detallada de factores basada en:

• Tecnología.
• Marketing.
• Finanzas.
• Procesos de Fabricación.
• Personal.
• Administración.

Esto puede llevar a una larga lista de factores, lo cual es una ventaja de este enfoque y, si esos factores se calculan, es posible obtener un modelo complejo que aporte una puntuación al final. Tal modelo puede automatizarse fácilmente como una herramienta de hoja de cálculo para que pueda aplicarse el análisis de sensibilidad a cualquiera de los factores.

La mayoría de los modelos cuantitativos se centrará en datos financieros para respaldar la cartera. Los datos generados varían bastante, pero incluyen información sobre:

• Rendimiento del capital.
• Rendimiento de los activos netos; cubrir gastos y período de devolución; coste de riesgos.
• Valor presente neto y/o tasa interna de rentabilidad.
• Análisis de coste / beneficio.
• Análisis de sensibilidad.
• Datos del mercado.

Cada técnica financiera tiene sus ventajas y sus desventajas, por lo que es normal utilizar más de una de las mencionadas en la lista anterior. Cuantos más datos se generen, más esfuerzo se requerirá después para validar y medir el rendimiento real cuando toda la atención esté centrada en el proyecto.

Cuando disponga de más información a lo largo del proyecto, complete y mejore los datos de la cartera de negocio. Preste atención a la configuración, y grabe todas las revisiones y todo lo que añada. Es importante que el EDP siempre se refiera a la última versión corregida cuando revise sus decisiones.

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La cartera de negocio es un documento de control clave como la carta fundamental para el proyecto, y debe ser objeto de revisión, examen y actualización    permanente.

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1. El proceso de puesta en marcha

Si usted está entusiasmado con un proyecto y desea sumergirse en él de forma activa, resultará prudente estudiar la información que pueda reunir para asegurarse de que el proyecto no empieza en la direccion equivocada. A estas alturas, debería tener claro:[pic 24]

• Quién es su patrocinador.
• Quiénes son los clientes y los posibles clientes secundarios.
• Quién utilizará los resultados.
• El equipo central del proyecto inicial o los posibles candidatos.
• Otras personas que pueden influir en el proyecto (los accionistas).

Sus esfuerzos y el trabajo del equipo estarán ahora centrados en reunir información de este grupo de individuos para poner en marcha el proyecto.

Necesidades y expectativas del cliente

Definir las necesidades del cliente pone en marcha un proceso que, al final, Ie permitiría producir comunicados específicamente diseñados para cumplir las expectativas del cliente. Una vez que usted haya entendido con claridad las prioridades, puede desarrollar los requisitos del proceso de planificación.

Trabajar con sus clientes puede ser frustrante. De vez en cuando tendría que ejercitar su empatía para entablar una relación amistosa que facilite el éxito del proyecto. Obtener la declaración de las necesidades es el producto de una asociación entre usted y sus clientes. Esto supone que ellos formen parte de la asociación con la seria intención de contribuir abiertamente y no sentarse en agendas ocultas.

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