Incipios de diseño de la organización.

incipios de diseño de la organización.

Los principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas.

En vertical, atendiendo a la idea de autoridad en la organización y en consecuencia al desarrollo de la línea jerárquica.

En horizontal, es la respuesta a la mayor o menor aplicación en la organización de la división del trabajo y de la especialización funcional.

Pretende equilibrar los desarrollos verticales y horizontales de la estructura, coexionando al grupo humano. Para evitar las “distancias” físicas y psíquicas de los anteriores diseños, cuestión que se puede lograr con una adecuada motivación (ver figura) y por tanto, participación de las personas que componen la organización.

7.1.1. - Principio de diseño en vertical.

Los básicos son dos.

Autoridad, poder legítimo que da derecho a mandar, o a actuar sobre un grupo de personas.

Jerarquía, creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y el control del trabajo.

Otros principios del diseño en vertical pueden ser.

La unidad de dirección o unidad de mando.

La delegación de funciones.

La descentralización.

7.1.2. - Principios de diseño en horizontal.

Los básicos son dos.

División del trabajo, es la división de las tareas en que se puede descomponer una actividad entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar, la cantidad y la calidad.

Especialización, asignación permanente a cada persona de una tarea específica, de forma que se haga en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo y una creación de nuevos puestos de trabajo.

Algunos otros principios.

La departamentalización, que es la agrupación de las tareas y grupos especializados en tareas.

La divisionalización, agrupación de tareas y grupos especializados en divisiones o unidades autónomas responsables.

La coordinación, ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa entre las unidades de un mismo nivel jerárquico.

La normalización, reglas o normas universales o procesos programados de aplicación general para aquellas tareas repetitivas.

7.1.3. - Principios del diseño del equilibrio.

Los básicos son dos.

Motivación, es la actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el impulso y esfuerzo para satisfacer una meta.

Participación, es el grado de compromiso en las tareas y en las decisiones que se tienen que desarrollar en la organización.

Otros principios no básicos.

Información, es el flujo de datos hacia los miembros de la organización.

Dirección de objetivos, la orientación de las personas hacia los objetivos o metas de forma que conozcan lo que tienen realizar en un determinado período de tiempo, realización que servirá para valorar su actuación, influyendo en la remuneración y en la promoción.

El trabajo en grupo, es la forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar las tareas y elaborar las decisiones a través de la actuación en grupo o el trabajo en equipo.

7.2.1. - La estructura simple.

La estructura simple se caracteriza ante todo por la falte de elaboración, generalmente no dispone de tecnoestructura, ni de staff de apoyo, tiene una división poco estricta del trabajo y una pequeña jerarquía directiva.

En cierto sentido, la estructura equivale a la ausencia de estructura:

Los especialistas del staff suelen contratarse cuando surge la necesidad, sin quedar incorporados de forma permanente a la organización.

En la estructura simple, la coordinación se obtiene principalmente mediante la supervisión directa, concretamente, quien toma las decisiones es el director o empresario, que casi siempre coinciden por consiguiente el ápice estratégico es el ápice central en la organización.

En la figura vemos un amplio ámbito de control en el ápice estratégico, la ausencia de unidades de staff y una línea media insignificante.

7.2.2. - La burocracia maquinal.

Si observamos una oficina de correos, una empresa siderúrgica, unas líneas aéreas, una fábrica de automóviles, vemos que todos estas organizaciones presentan una serie de características estructurales comunes, sobretodo su trabajo de operaciones es rutinario, sencillo y repetitivo, por consiguiente, los procesos de trabajo están altamente normalizados, dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalización de los procesos de trabajo para su coordinación, la tecnoestructura que comprende a los analistas encargados de dicha normalización, es la parte central de la estructura, todo ello indica que la burocracia maquinal, es una estructura obsesionada por el control, la mentalidad del control prevalece en todos sus niveles. Los directivos del ápice estratégico, se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de la maquinaria burocrática, está continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir, lo que nos lleva a la conclusión de que, en la burocracia maquinal permanece gran parte del poder en manos de los directivos del ápice estratégico, o sea, se trata de un tipo de estructura bastante centralizado, cuya característica solamente la supera la estructura simple.

El poder formal queda evidentemente en el ápice, siendo conceptos primordiales, los de jerarquía y cadena de autoridad.

Los directivos de la línea media, son relativamente débiles y los trabajadores del núcleo de operaciones carecen casi totalmente de poder, los únicos que comparten algún poder informal de importancia, con los altos directivos, son los analistas de la tecnoestructura, porque gracias a su papel de normalización de todo el trabajo ajeno.

En al figura puede observarse una representación simbólica de la burocracia maquinal, con una estructura administrativa y de apoyo plenamente elaborada, concentrándose ambas partes del staff de la organización en el núcleo de operaciones, y grandes unidades de operaciones, siendo más estrechas los de la línea media, a fin de reflejar, la alta jerarquía de autoridad. Cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal, es la estructura más eficiente e incluso la única concebible.

7.2.3. - La burocracia profesional.

Las organizaciones pueden ser burocráticas, sin estar centralizadas, su trabajo de operaciones suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es también complejo por lo que debe ser controlado directamente por los operarios que lo realizan.

En este caso, la organización recurre a único mecanismo de coordinación que permite la normalización a la vez que la descentralización, la normalización de las habilidades. Surge así, la configuración estructural denominada burocracia estructural, frecuente en universidades, hospitales, centros escolares, empresas de producción artesanal, etc. Todos cuentan con las habilidades y los conocimientos de los profesionales operativos para funcionar.

En su estructura básica cuenta con el trabajo del núcleo de operaciones. La coordinación, se realiza mediante la normalización de las habilidades. Se contrata especialistas debidamente preparados y adoctrinados (profesionales), para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas.

La preparación y el adoctrinamiento constituyen un asunto complicado, en la burocracia profesional. La preparación inicial se recibe, durante varios años, en una universidad o en una institución especializada. En la mayoría de los casos solo representa una primera etapa, va seguida de un largo período de preparación práctica, como el que atraviesan los internos en los hospitales.

No obstante, los dos tipos de burocracia vistos hasta ahora, difieren enormemente en la fuente de su normalización. La burocracia maquinal, genera sus propias normas, la tecnoestructura, diseña las normas de trabajo de los operarios, que imponen luego los directivos de línea media, mientras, que las normas de la burocracia profesional, surgen fuera de su propia estructura. Estas, son normas

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