JIT En Renault

Los resultados obtenidos tras la implantación del JIT podemos dividirlos en 3 apartados (igual que la lectura).

En primer lugar, se pretendió con conseguir la reducción de los stocks mediante un sistema de petición de piezas de volúmenes más reducidos y más constantes (pretendiendo llegar a ser incluso diario). Se puede observar como los proveedores (180 totales), al principio, se mostraron reacios al cambio, ya que veían como los costes de los stocks y transporte más intenso pasaban a ser suyos, lo que le repercutiría en sus productos. Para solucionarlo, comenzó a convencer a los proveedores de piezas más costosas para que posteriormente, y justificándolo con ese cambio, ir convenciendo al resto para avanzar hasta la imposición del nuevo sistema. En agosto de 1989, podemos ver cómo los proveedores, en su mayoría, accedieron a la entrega semanal de sus piezas (materias primas, componentes), llegando incluso algunos a aceptar entregas de "flujo tenso" (diarias). De esta forma, los stocks de los componentes externos se fueron reduciendo en un 50% desde 1986 hasta 1989. A ello contribuyó también la utilización de centros de reagrupamiento, en los que "una empresa de transporte se encarga de recoger los artículos de diferentes proveedores para llevarlos a la factoría". La empresa, pues, ahora puede que no se beneficie de los descuentos posibles por volumen de compras y otras promociones semejantes, pero, a cambio, reduce considerablemente los costes generales en su producción (como los costes de lanzamiento, los de inventario...). Hay que tener en cuenta, como se puede comprobar, que la selección de los proveedores es clave (las características de los mismos, como su cercanía, disponibilidad...), así como su colaboración (aunque sean reacios, que finalmente puedan colaborar), para que finalmente este tipo de sistema funcione.

En segundo lugar, y en correlación al primer apartado, los stocks de productos intermedios y finales se van reduciendo también. Como he dicho, es consecuencia del apartado anterior: si vamos reduciendo los stocks de los componentes externos para reducir costes y stocks, se va reduciendo al mismo tiempo los de productos intermedios y finales (en un 36%), ya que estos o bien se venden o bien se utilizan para seguir el proceso. Es decir, se agiliza el proceso, en el sentido de que solo utilizas lo que realmente necesitas, solo compras y adquieres lo que realmente requieres, y solo produces y vendes finalmente lo que se te ha pedido. La eficacia y la eficiencia van de la mano para ayudarnos a la consecución de los objetivos marcados.

En tercer lugar, y ya por último, hay que hacer mención al proceso de formación de los empleados (autocontrol). Al principio (igual que ocurría con los proveedores reacios), muchos consideraban que eso no formaba parte de su trabajo, y se negaron. Al cabo de dos años se consiguió la implantación

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