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IMPLANTACIÓN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN.

Entendemos ya los elementos técnicos de la producción JAT: ahora la pregunta es cómo hacerla realidad. Las empresas occidentales presentan muy diversos grados de éxito en sus esfuerzos por implantar el JAT.

Las empresas con mejores resultados son las que procuran imponer el JAT para responder a los desafíos externos; ganar o conservar una participación en el mercado, mejorar la calidad y reducir el precio. Estas compañías buscan que su fabricación sea un arma estratégica en el mercado.

Otras empresas piensan en el JAT como una herramienta para reducir costos, agilizar el proceso fabril y por consiguiente aumentar sus márgenes de utilidad. Estas logran algún éxito en la implantación del JAT, pero notoriamente que las firmas que buscan un arma de fabricación verdadera.

Las empresas con los peores resultados son aquellas que piensan en el JAT simplemente como un método para reducir inventarios.

¿Por qué las empresas que consideran el JAT como un medio de hacer de la fabricación un arma estratégica, tienen más éxitos que otras compañías?

Por que este método de ver las cosas genera un ambiente mucho más positivo para todos los que participan en el proceso. Si el objetivo es lograr una ventaja en el mercado en realidad aumentar el mercado al convertir la fabricación en un arma estratégica – los beneficios del JAT son más obvios y el clima más propicio para hacerlos realidad. Si las motivaciones son reducir el inventario y disminuir los costos, las personas suelen ver en el JAT una amenaza para su cargo y para su posición en la empresa.

Recomendamos la implantación del JAT n una forma específica y estructurada en tres fases y seis pasos, este proceso comienza al llegar a una decisión sobre por qué se adopta el JAT. Esta fase, que tiene que ver con la importantisima pregunta del porque, la llamamos fase de preparación.

De allí, el proceso pasa a definir cómo se va a estructurar y a administrar su implantación. Esta es la fase que llamamos de organización. Por último, el proceso sirve de guía para la implantación paso por paso mediante la realización de proyectos experimentales: más tarde, para la implantación proyecto por proyecto, para la educación y por último para la modificación de sistemas y normas de la empresa – llevar a la compañía al punto en que la filosofía JAT sea un modo de vida permanente. Esta es la fase que llamamos de implantación e institucionalización.

LAS TRES FASES DE LA IMPLANTACIÓN DEL JAT LA PRIMERA FASE: DEFINIR POR QUÉ.

Todo dirigente que se embarque en la producción JAT tiene que plantearse esta pregunta básica ¿De qué manera servirá esto para convertir la producción en esta empresa en un arma estratégica que mejore nuestra posición en el mercado? La pregunta no debe ser: ¿De qué manera servirá esto para reducir costos?.

En esta primera fase de implantación del JAT, la empresa tiene que señalar la razón específica por la cual se embarca en este proceso. Ello se logra formulando una serie de imágenes de lo que podría ser la empresa si impusiera el ambiente JAT, para luego ver como esas imágenes de lo que podría ser la empresa si impusiera el ambiente JAT, para luego ver como esas imágenes se pueden incorporar dentro de una estrategia empresarial encaminada a aventajar a la competencia en el mercado, y cómo la visión y la estrategia pueden extenderse por toda la organización.

En esta fase hay dos pasos: El primero es de conscientización; el segundo es de estrategia.

En el paso de conscientización, las directivas tendrán que formarse una idea detallada y clara del JAT a fin de generar una serie de tres visiones del futuro relacionadas entre si:

Una visión del proceso físico.

Una visión del clima organizacional.

Una visión del mercado.

Para la visión del proceso físico, las directivas deben formular una idea de cómo podría y debería ser la empresa dentro de 3 a 5 años en el ordenamiento físico de la instalación fabril y en el flujo de los materiales por los procesos de compra, fabricación y distribución. Esta visión debe ser lo bastante específica para poderse cuantificar; las directivas deben ser capaces de responder preguntas como las siguientes:

¿Qué desperdicios actuales se van a eliminar?

¿Qué costos se reducirán y en qué valor?

¿Cómo fluirá el producto?

¿Dónde habrá celdas de maquinaria, sistemas de halar, etc.?

¿Cuáles serán los tiempos de alistamiento de máquinas?

¿Cuáles serán los tiempos de fabricación?

¿Cuántos proveedores clave habrá?

¿Con qué frecuencia harán entregas ellos?

¿En cuento tiempo entregarán?

¿Qué artículos se recibirán directamente en el punto de utilización?

¿Con qué rapidez se atenderán los pedidos de los clientes?

¿Qué artículos podremos producir cada día, cada dos días, cada semana?

La visión del clima organizacional es una idea de cómo tendrá que ser éste para que el JAT se haga realidad.

EN la visión del mercado, las directivas deberán convertir su visión cuantificada del proceso físico en un esquema mental de una serie de posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la competencia. Estas incluyen:

Entregas más rápidas.

Entregas más frecuentes.

Mejor servicio al cliente.

Más variedad de productos.

Menor precio.

Mejor calidad.

Luego la empresa deberá efectuar la transición desde visiones hasta una estrategia coherente para desarrollar su potencial de manera selectiva. Deberá analizar qué capacidades de las que adquirirá con el JAT podrá aprovechar en el mercado, y qué capacidades son más importantes para que clientes o para qué mercados.

Por último, la empresa deberá convertir estas visiones en una estrategia específica de producción y crecimiento de su participación en el mercado. Dicha estrategia tiene que ser explicable para la gente en todos los niveles de la organización, en forma comprensible para todos.

Un nivel se referirá al crecimiento y a la expansión; otro nivel se referirá a las responsabilidades y al status cambiante de los cargos; otro se referirá a la estabilidad de los cargos.

Si esta estrategia es la indicada para la empresa, puede impulsar los cambios requeridos y generar el clima organizacional necesario para que los aspectos físicos y técnicos del JAT se hagan realidad.

LA SEGUNDA FASE: CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA.

Una vez formuladas la visión y la estrategia, la segunda fase – organizacional – puede comenzar a tomar forma.

En la organización entran en juego cuatro protagonistas claves: el comité directivo, un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos y los jefes de grupos de proyectos.

1.- Es importante establecer un comité directivo encabezado por un alto ejecutivo. Si este no es el máximo ejecutivo de la empresa, deberá dejar muy en claro que cuenta con el apoyo del máximo ejecutivo. A menudo el comité está constituido por el gerente de planta y por quienes dependen directamente de él. Algunas compañías han incluido representantes de la gerencia media y de los niveles de supervisión y empleados comunes.

Como su nombre lo indica, el comité directivo debe dirigir, debe convertir los temas de la visión en prioridades de más corto plazo, debe garantizar que se formulen y se ejecuten las directrices y los programas apropiados, y medir los resultados. El grupo debe fijar un plan para los 12 a 18 meses siguientes, que guíe a la organización hacia las oportunidades indicadas en la evaluación JAT.

2.- El facilitador debe ser una persona accesible y de confianza, cuya función principal sea garantizar que el esfuerzo JAT siga su marcha y que se alcancen tanto los objetivos a corto como a largo plazo. El facilitador debe ser facultados por las directivas para garantizar que el JAT despegue sobre bases sólidas y positivas.

Considerando el papel especial que corresponde al facilitador, esta persona debe tener ciertas características como la capacidad para poner en marcha una cosa, para dejar que otros ejerzan influencia y la lleven adelante, y que no se preocupe porque le reconozcan su mérito.

3.- Es preciso formar grupos de proyecto que se encarguen de cada proyecto piloto, y que luego se encarguen de cada uno en la implantación del JAT proyecto por proyecto. Cada grupo tendrá una carta constituya específica que defina su tarea dentro de la implantación del JAT. Los grupos deben estar compuestos por miembros de la administración superior e intermedia, así como por empleados de la fábrica – los que pondran en prácticas los cambios.

Cada grupo debe tener una meta específica y de limites definidos; cambiar una técnica o resolver un problema. Se escogerán inicialmente proyectos que le ofrezcan l grupo la mejor oportunidad para aprender y la mayor posibilidad de éxito. Si el proyecto arroja resultados significativos por el tiempo y la energía invertidos, y si se refieren a una necesidad urgente, tanto mejor.

4.- Los jefes de grupo de proyectos tendrán que servir tanto de administradores del grupo como de enlaces con el comité directivo. Aunque los grupos generalmente se reunirán sólo una vez a la semana durante un par de horas el jefe deberá tener disponibles unas 6 horas adicionales para trabajar por el grupo, de tal manera que su próxima

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