LOGISTICA

EL EMPUJE HACIA LA CALIDAD

Antes de 1970 la palabra “rendimiento” se refería a calidad, más del 10% de las partes se echaban a perder, ahora usamos la palabra rendimiento cuando nos referimos al arranque de procesos y productos nuevos en los que sabemos que las pérdidas iniciales van a ser elevadas.

1970-1980 la terminología cambia a “merma” con ella denotamos el cambio de nuestro enfoque de las partes buenas a las defectuosas. Hubo mejoras y las perdidas bajaron a menos del 10% 1980 surgieron lemas como “la calidad es lo primero” y “la calidad es nuestro trabajo número 1”, lo que significaba empujar las mermas a niveles inferiores al 1% 1985 cero defectos, mermas expresadas en términos de “partes por millón”.

AUTOMATIZACIÓN DE NUESTRAS PLANTAS

1970, se utilizaban maquinas convencionales que poco habían cambiado en los últimos 40 o 50 años.

1975, se introducen la tecnología de las computadoras a las operaciones de producción en la forma de equipos de control numérico

1980, celdas de máquinas de control numérico computarizadas, ahora teníamos celdas o grupo de máquinas, interconectadas y controladas desde una sola computadora fuente.

1985, plantas semi automatizadas, se utilizaba los sistemas flexibles de manufactura (SFM) lo que hacía posible el ajuste a los rápidos cambios de diseño de los productos.

1990, plantas sin iluminación, se buscaba que toda la planta este automatizada, así se reduciría la iluminación en la planta porque las maquinas no necesitan luz para trabajar.

LOGÍSTICA PARA ACELERAR EL FLUJO DE LOS MATERIALES

1950, se utilizada el control manual en el “punto de pedido”.

1965, se trató por primera vez uncir el poder de la computadora para esta tarea a través de una técnica conocida como MRP (planeación de requerimientos de materiales).

1975, se cambió el nombre a MRP cíclico, creyendo que la retroalimentación sobre las ordenes de trabajo y de compra eran claves para tener un flujo de materiales mas rápido.

1980, se cambió a MRP II un esfuerzo por hacer que la organización manufacturera entera (mercadotecnia, ingeniería, manufactura y finanzas) leyeran la misma partitura al cantar pero el MRP no sirvió para conservar la delantera en la carrera por una ventaja competitiva.

LA ROTACIÓN DE INVENTARIOS MIDE EL DESEMPEÑO

Antes de 1980 rotación de inventarios entre 2 y 5 vueltas por año.

Después de 1980 ha cambiado la rotación entre 5 y 20 vueltas por año.

1985, algunas empresas alcanzaron entre 30 y 80 vueltas.

1985 (Japón) unos cuantos llegaron a más de 100 vueltas por año.

Ahora se considera la posibilidad de rotar tan rápidamente los inventarios que se nos pague por el producto terminado antes de que tengamos que pagar por la materia prima.

LA CARRERA POR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SE ESTÁ ACELERANDO – Y RÁPIDO

Tenemos que buscar la mejor manera para obtener una ventaja en la carrera por la competitividad a pesar de las limitaciones que podamos tener como tiempo, recursos y el dinero para poder invertir o para permitirnos realizar experimentos riesgosos, ya no es cuestión de un ciclo de tiempos buenos y tiempos malos. Ya no podemos cerrar las escotillas y esperar sobrevivir.

¿CUÁL ES LA META DE LA CARRERA?

¿Cuál es la meta de la carrera?:

¿Mejor servicio al cliente?, ¿mayor participación de mercado?, ¿reducción de costos?, ¿mayor calidad?,¿supervivencia en el mercado?

La meta de toda empresa es una GANAR DINERO en el presente y también en el futuro.

THROUGHPUT – INVENTARIO Y GASTO DE OPERACIÓN – UN MEJOR PUENTE

En este punto m definiremos los 3 indicadores de operación:

Throughput: La velocidad a la cual una organización genera dinero a través de las ventas.

Inventario: Todo dinero que el sistema invierte en la adquisición de cosas que pretende vender.

Gastos de Operación: Todo dinero que el sistema gasta para poder transformar el inventario en throughput.

THROUGHPUT – INVENTARIO – GASTOS DE OPERACIÓN Y LOS RESULTADOS

Una vez que ya hemos identificados los 3 indicadores ahora podremos sabes de manera estos influyen en los indicadores financieros que son: Utilidad Neta, Retorno sobre la Inversión y Flujo de Efectivo.

El throughput y los gastos de operación impacta directamente a los indicadores financieros, pero no es el caso de los inventarios que solo impacta indirectamente a los indicadores financieros.

LOS SEIS ASPECTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Podemos ganar ventajas competitivas teniendo mejores productos y precios mas bajos para ello cada una de estas ramas se dividen en 2: teniendo una CALIDAD en nuestros productos y una excelente INGENIERIA.

El mismo patrón se sostiene en lo que toca al precio. La compañía que tenga los MARGENES MAS ALTOS (costos más bajos) tendrá mayor flexibilidad en los precios, y tener una MENOR INVERSION POR UNIDAD tendrá una mayor flexibilidad para competir debido a que tiene un punto de equilibrio mas bajo.

La capacidad de respuesta también se divide en dos partes. La primera es el CUMPLIMIENTO PUNTUAL y los TIEMPOS DE ENTREGA COTIZADOS MAS CORTOS.

UN ENTORNO CON ALTOS INVENTARIOS

En la manufactura con alto inventario, el material podría procesarse y moverse por la planta en un único lote de 1,000 piezas. Cada operación termina todo su trabajo antes de pasar nada del material a la siguiente operación, es decir que los procesos tienen problemas de fluidez, en este tipo de casos se demoraría 4 meses elaborar todo.

UN ENTORNO CON BAJO INVENTARIO

Utilizando el mismo ejemplo de las 1,000 piezas pero ahora en un entorno de bajos inventarios, hay solo dos cambios. Primero, se ha separado y traslapado los lotes. El material se traslada

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