Prueba CMR

DESARROLLO DEL PROTOTIPO DE eCRM

En el capítulo anterior se describió un modelo para la implementación de soluciones CRM, y adicionalmente se describieron algunas de las técnicas empleadas en la constitución del componente analítico de un eCRM, ahora se planteará un caso hipotético y se construirá un prototipo para mostrar las funcionalidades básicas de un eCRM Analítico.

5.1 SELECCIÓN DE UN CASO DE ESTUDIO

Las siguientes líneas son parte del artículo “Un análisis de las alternativas de implantación de soluciones CRM” [48] publicado recientemente en la revista electrónica e-Contact1, en el mismo que se exponen algunas consideraciones previas a la implementación de una solución de eCRM:

“El desarrollo de una solución eCRM implica una serie de retos. Las principales áreas que una compañía debe analizar son los desafíos de negocios, las consideraciones tecnológicas, los problemas operativos, las implicaciones financieras y el tiempo respecto al mercado.

Desde el punto de vista financiero, el costo para una solución eCRM es abrumador. Una manera de darse una idea del orden de la inversión consiste en tomar en cuenta diferentes categorías de inversión. Las categorías de inversión que se requieren para crear, operar y mantener una solución eCRM son:

Hardware y software de producción.

Gastos de mano de obra – los gastos del personal operativo para respaldar, modificar y actualizar el uso de la solución tecnológica por parte de la empresa.

Hardware y software de pruebas y preparación.

Gastos de mantenimiento (ambientes de producción y de prueba).

Gastos de investigación y desarrollo en tecnología de información (para evaluar nuevas tecnologías de administración del servicio al cliente y su impacto en las necesidades actuales o potenciales del negocio).

La mayoría de las empresas que cuentan con un entorno maduro de servicio y atención al cliente han invertido en las categorías uno, dos y cuatro, antes mencionadas. Pero estas inversiones se han destinado primordialmente a los aspectos de infraestructura de voz y gestión de contactos de los centros de contacto (y están orientadas principalmente al Centro de Contacto). Su tecnología se está volviendo obsoleta y empiezan a experimentar dificultades para agregar e integrar las propuestas de Internet y autoservicio que se requieren hoy en día, así como las tecnologías de "middleware" para administrar sus canales de contacto.

Un número aún menor de empresas ha invertido en la categoría tres, la infraestructura necesaria para probar, preparar y lanzar nuevas versiones de sus soluciones de gestión de clientes. Esto se traduce en una preparación y lanzamiento deficientes de nuevas tecnologías, y en interrupciones de la operación del negocio cuando se introduce un nuevo producto o se actualiza algún componente.

Por su parte, la inversión actual en la categoría cinco se limita por lo general a asistir a alguna exposición o leer publicaciones especializadas. Por desgracia, estas medidas no bastan para preparar a una empresa para entender de qué manera las últimas tendencias afectan sus inversiones existentes o en dónde resulta más conveniente introducir nuevos productos y tecnologías.

Con respecto a los tiempos, las empresas esperan obtener resultados y un indicador de las inversiones realizadas en su solución eCRM. Los resultados de negocios van en función directa de la ventaja que les brinda su solución eCRM, es decir, la información acerca del comportamiento de los clientes y el impacto que tienen sus recursos y programas de servicio al cliente en sus canales de contacto críticos.

La implantación de soluciones eCRM multicanal puede llevarse de 12 a 15 meses, o incluso más. Cuando se toman en cuenta las iniciativas clave necesarias (como, por ejemplo, los requerimientos y la estrategia de negocios, el "business case", el diseño de la experiencia que se va a ofrecer al cliente, solicitudes de propuesta de producto y adquisición y desarrollo de una funcionalidad de preparación y pruebas, integración con sistemas heredados, pruebas exhaustivas, capacitación y lanzamiento) la solución se lleva demasiado tiempo desde la óptica de los patrocinadores clave en la empresa.

La industria proveedora debe hacer frente a esta problemática y ofrecer soluciones y técnicas para implantar la arquitectura eCRM que se requiere, así como sus mejoras subsecuentes, a fin de proveer más pronto los indicadores y beneficios de negocios esperados.

Por ejemplo, muchas empresas maduras están tratando de incursionar en nuevos mercados o regiones geográficas en los que no cuentan con una masa crítica de clientes. Estas compañías no pueden darse el lujo de esperar de 12 a 15 meses o más para desarrollar una infraestructura propia con las tecnologías integradas clave indispensables para competir. Quizá una solución temporal que les permitiera crecer rápidamente, adquirir clientes, aprender y medir el comportamiento sería un buen primer paso hacia el desarrollo de una arquitectura eCRM óptima”.

El artículo anteriormente mencionado sirve para dejar en claro que realizar una aplicación que ponga en práctica todos los conceptos y funcionalidades propias de una solución eCRM requeriría de la definición de un sistema con características muy amplias que tomaría tiempos de desarrollo muy prolongados y con costos que resultarían excesivamente onerosos; adicionalmente también se necesitaría de una empresa dispuesta a esperar estos tiempos y a financiar los costos involucrados en el desarrollo del proyecto. De tal modo que resultó imposible reunir esos prerrequisitos y es por esto que para poder alcanzar los objetivos propuestos para el presente trabajo, la aplicación desarrollada se limita a un prototipo evolutivo en el cual se implementaron algunas de las características y funcionalidades más notables que pueden encontrarse en un CRM Analítico.

Para el desarrollo del prototipo se utilizaron los datos de la base de datos de ejemplo “FoodMart”, la misma que se incluye en la distribución estándar de Microsoft SQL Server 2000. La base de datos FoodMart representa a la compañía ficticia FoodMart, Inc., una cadena de supermercados sólo para miembros que utiliza las prácticas de membresía para reducir sus gastos generales operativos, y proporcionar artículos

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