14 Puntos De Deming

Los 14 puntos de Deming

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.

3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.

4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.

6. Instituir el entrenamiento de habilidades

7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.

9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.

10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.

11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y coflicto.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.

14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

7 enfermedades mortales de Deming

1. FALTA DE CONSTANCIA CON EL PROPÓSITO: Si comenzamos procesos de mejora, cambios organizacionales, inversiones, y luego las dejamos a medio hacer, no sólo enviamos mensajes errados e inconsistentes creando desconfianza e incredulidad en los empleados, sino que descuidamos la coordinación y el seguimiento necesarios.

2. ÉNFASIS EN LAS GANANCIAS DE CORTO PLAZO: Nos hace perder el norte, manipular al cliente, desatender las garantías, vender productos malos, ahorrar donde no debemos y actuar con doblez. Pan de hoy y hambre de mañana.

3. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO, EVALUACIÓN ANUAL POR MÉRITOS: Es la gran excusa gerencial para eludir sus responsabilidades. No tiene nada que ver con el seguimiento y el debido control; tiene todo que ver con el seguimiento tardío o inexistente, con la falta de valentía de muchos gerentes al ampararse detrás de las “políticas” para esconder sus limitaciones, con la incapacidad de proveer los debidos recursos y el apoyo para alcanzar las metas, para después salir corriendo a buscar un culpable propicio a quien echarle la culpa de nuestra irresponsabilidad.

4. ROTACIÓN GERENCIAL / MOVILIDAD LABORAL: Comenta Deming que una persona necesita dos años para aprender un trabajo con profundidad. Las empresas que acostumbran a mover frecuentemente a sus gerentes de un cargo a otro, no solo descuidan el vínculo con el cliente, sino que pueden llegar a tener ejecutivos que saben un poco de todo, pero a fondo nada de nada. La Movilidad Laboral (unos entran y otros se van) nace cuando somos incapaces de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que la gente participe, aporte, y permanezca.

5. CONDUCIR EL NEGOCIO EN BASE ÚNICAMENTE A CIFRAS VISIBLES: Creemos que los Estados Financieros reflejan nuestra situación actual y potencial futuro, pero un Balance nos muestra solamente lo que pasó, no lo que va a pasar. Además, ¿dónde aparecen las cifras derivadas de la falta de entrenamiento, o de mantenimiento; de un clima de trabajo deteriorado, de la desconfianza, de la falta de compromiso? Estamos manejando (gerenciando) viendo por el espejo retrovisor.

6. GASTOS MÉDICOS EXCESIVOS: El costo de hospitalización y el desarrollo de nuevas medicinas se duplicó en USA entre 1960 y 1987. Unido a la excesiva especialización ha hecho insoportable su mantenimiento para las empresas, quienes comienzan a desplazar esta responsabilidad al asegurado.

7. COSTOS EXCESIVOS DE LITIGIOS LEGALES: Las demandas frívolas, y otras no tan frívolas han obligado a las organizaciones a crear reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su posición competitiva.

La trilogía de Juran

• Planeación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operación. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organización (para ser funcional debe durar por lo menos 3 años)

• Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia + eficacia) óptima, debido a que las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio.

• Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño. (Se empieza mal termina mal).

Principios de calidad de ISHIKAWA

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando

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