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ACTIVIDAD SEMANA 4


Enviado por   •  14 de Junio de 2013  •  Tesis  •  3.818 Palabras (16 Páginas)  •  189 Visitas

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ACTIVIDAD SEMANA 4

1. Deudor: Paola Santacruz.

Funcionaria: Derly Rocio Belalcazar.

La funcionaria investiga toda la información de su cliente quien adquirió un préstamo como empleado independiente con ingresos suficientes para hacer la cancelación, profesional y empleado. Que presenta una mora de 90 días es decir un cobro pre jurídico del 15% sobre su valor vencido y según políticas de la entidad financiera tres facturas vencidas y un cliente conflictivo que hace caso omiso a los llamados de cobranza del banco. Se prepara visita para llegar a un acuerdo

Problema:

La señora: Paola Santacruz tiene una obligación con Banco Agrario de Colombia, de $4’000.000 y un valor vencido de $1’500.000 sobre este valor vencido se efectúa el 15% por gastos de cobranza y días en mora es decir a deuda $1’725.000 crédito a recuperar

Entrevista:

Espacio: Casa del deudor.

Derly Rocio Belalcazar

Muy buenos días señora Paola Santacruz, mi nombre es Derly Rocio Belalcazar de la firma de abogados García y asesor de cobranza de Banco Agrario de Colombia, como se encuentra el día de hoy?

Paola Santacruz

Buenos días sin plata!!!

Derly Rocio Belalcazar

En este momento mi visita es con el fin de ayudarlo con la deuda que presenta un pago inmediato en Banco Agrario de Colombia.

Paola Santacruz

Si señorita pero en este momento es imposible hacer dicho pago.

Derly Rocio Belalcazar

Señora Paola Santacruz en este momento usted recibe alguna clase de ingresos.

Si Señora soy empleada independiente por prestación de servicios pero no puedo hacer aporte a mi deuda ya que con esto solo cubro mis gastos necesarios.

Derly Rocio Belalcazar

Señora Santacruz, tenga en cuenta que de esta manera usted solicito un crédito que fue aprobado y que durante 4 meses no presento ningún inconveniente ¿No sé cuál haya sido el motivo por el cual usted se ha atrasado en tres facturas y no ha efectuado dichos pagos?

Paola Santacruz

En este momento presento una situación económica difícil y no me ha sido posible pagar.

Derly Rocio Belalcazar

En este momento señora Santacruz usted presenta una mora de 90 días en la cual

Se le está presentando un incremento del 15% sobre su valor vencido por gastos de cobranza y días en mora que generan un aumento día tras día sobre este valor. Mi visita es con el fin de llegar a un acuerdo con usted que le permita saldar esta deuda y gozar de los beneficios que le ofrece Banco Agrario de Colombia. Recuerde Señora Santacruz que al estar al día con su crédito usted va a tener un buen reporte antelas centrales de riesgo, lo que le va a permitir a futuro volver acceder a un préstamo que represente crecimiento para usted como empleado independiente en caso de querer mejorar su capital y darle crecimiento a su labor diaria.

Paola Santacruz

Si de hecho gracias a este préstamo pude licitar más empresas pero mis ingresos han de caído y se me han generado otros gastos.

Derly Rocio Belalcazar

Señora Santacruz en vista de que veo que su principal obstáculo es la falta de ingresos le puedo brindar una alternativa de pago que se ajuste a su capacidad de pago.

Paola Santacruz

¿En qué consiste? Me interesa

Derly Rocio Belalcazar

Señora Santacruz vamos a tomar el total de su obligación es decir los

$4’000.000 millones que adeuda al momento y los vamos a refinanciar según sea

Su capacidad de pago. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente sin faltar a ninguna cuota? Paola Santacruz

Bueno mi capacidad de pago sería de $100.000

Derly Rocio Belalcazar,

Perfecto Señora Santacruz haciendo esta refinanciación usted aparecerá en las centrales de riesgo con un crédito reestructurado hasta cancelar el total de la Obligación y cuando cancele el 50% de la deuda volverá a gozar de los beneficios con Banco Agrario de Colombia. Tenga en cuenta que es una buena alternativa para que usted no se atrase nuevamente ya que es un pago muy mínimo que le representa todas las facilidades para ponerse al día con Banco Agrario de Colombia. En dos días le hare llegar la documentación que diligenciara para acceder a su refinanciación una vez diligenciado su primer pago se efectuara el día 23 de Mayo recuerde no puede generarse ningún incumplimiento ya que automáticamente pierde el beneficio. Que pase un feliz día.

Paola Santacruz

Igualmente Señorita, muchas gracias.

Derly Rocio Belalcazar Recuerde que estamos a su servicio y queremos brindarle las mejores oportunidades en su trayectoria con nuestro banco.

2.

Actualmente, la industria financiera está utilizando nuevas técnicas y herramientas de análisis en distintos ámbitos, con el fin de llevar a cabo una evaluación más precisa del riesgo asociado a cada cliente. Con ello, se pretende identificar las acciones más efectivas de cobranza y enfocar los esfuerzos hacia donde puede haber una mayor recuperación. Estas iniciativas llevan a las instituciones financieras a bajar sus costos de operación y mejorar su servicio al cliente. El objetivo principal de un Modelo Operativo, es permitir la aplicación de una visión o estrategia corporativa a una operación de negocio. De forma simple, un modelo operativo es una representación clara de cómo están configurados los componentes de una organización y su funcionamiento integral para ejecutar una estrategia. Las prácticas líderes se enfocan en mejorar el proceso de cobranza encada una de las diferentes dimensiones del modelo operativo:

*Segmentos / Clientes

*Canales

*Productos

*Procesos

*Tecnología

*Gente

*Medición del desempeño

Segmentos / Clientes

Así como ocurre en la dinámica del mercado, la forma de segmentar a los clientes en cobranza está cambiando. Tradicionalmente los segmentos se definían con base en el tiempo de morosidad y el número de pagos vencidos, sin embargo, las instituciones financieras han encontrado mejores resultados con segmentaciones basadas en el costo de gestión de la cuenta y la probabilidad de pago. Para realizar las nuevas segmentaciones se consideran las variables del comportamiento histórico del cliente y con estas se busca predecir su conducta de pago. El Behavioral y Collection Scoring son algunos de los modelos más utilizados para clasificar a los clientes y definir segmentos. Una vez que se identifican los segmentos y dependiendo de las características de cada uno, se definen las estrategias más adecuadas para la recuperación de la cartera. Dichas estrategias toman en cuenta el canal que se utilizará. Los productos que se ofrecerán, los procesos que se llevarán a cabo así como las áreas y los individuos encargados de administrar la cobranza de aquellas cuentas que tienen asignadas. Dentro de la cobranza se consideran segmentos fuera de los clientes en cartera vencida. Un segmento que tomó mucha relevancia con la crisis fue el de los clientes que no han caído en cartera vencida, pero que manifiestan una alta probabilidad de incumplimiento de pago. Estrategias como reestructura de deuda, reducciones a la línea de crédito y/o intensificación en la comunicación con el cliente han sido muy exitosas y han permitido que las instituciones financieras eviten que personas formen parte de la cartera vencida.

*Canales.

Tradicionalmente, los canales que utilizaban para establecer contacto o comunicación con el cliente eran vía telefónica y visitas personales. Por tanto, en muchas ocasiones las instituciones financieras se encontraban limitadas por lacalidad de los datos del cliente; los cuales dificultaban la negociación al momento de realizar la labor de cobranza. A raíz de esto, se identificó la necesidad de incrementar los canales de comunicación con el cliente para aumentar el alcance de la cobranza. Con la evolución tecnológica surgieron nuevos medios de comunicación que se situaron al alcance de las necesidades del sector financiero. Las instituciones financieras deben adaptarse a las necesidades de los clientes, ofreciendo modalidades personalizadas y de autoservicio, aprovechando las ventajas que tienen los nuevos medios. Canales tales como el autoservicio, sitios web, mensajes de voz, SMS, correo tradicional y correo electrónico fomentan una presencia importante en la relación entre cliente y la institución financiera, por la practicidad y comodidad que otorgan en el proceso. Con el fin de ofrecer al cliente todos los servicios necesarios en relación a la Cobranza, se establece un único punto de contacto in-bound, por medio del cual el acreditado tiene acceso a todos los servicios, incluyendo información sobre el proceso de cobranza, emisión de una negociación, solicitud para una reestructura y un servicio de aclaración de cobranza en el momento en el que el cliente lo requiera. Dicha práctica otorga beneficios importantes, tales como un mejor servicio al acreditado, mayor visibilidad en la recuperación y mejor información al alcance del acreditado. Además, los canales de comunicación pueden ser aprovechados para realizar una gestión preventiva a través del envío de comunicados automatizados a aquellos clientes cuyas cuentas tienen pagos que están a pocos días de vencer (crédito revolvente) y de este modo evitar que dichos clientes caigan en procesos engorrosos de cobranza innecesariamente. Sin duda, al ofrecer distintas modalidades de atención, se incrementan los puntos de contacto con el cliente, y se logra una adecuada adaptación de la institución financiera a las necesidades particulares de cada usuario, resultando en una mayor probabilidad de contacto exitoso con el mismo.

Productos.

El comportamiento de los clientes con respecto a sus deudas con instituciones financieras es influenciado por diversas causas. Es importante comprender estas causas para ofrecer productos de cobranza que se ajusten a las necesidades específicas de los diferentes clientes, con el objetivo de regularizar la cuenta o liquidar el monto. Los términos y las condiciones de los productos de cobranza toman en cuenta las circunstancias del cliente (enfermedad, pérdida de trabajo, muerte o desastre natural), el segmento al cual pertenece y sus preferencias financieras. La crisis financiera ha generado la necesidad de que las instituciones financieras rediseñen sus productos, buscando que sean más flexibles en sus atributos (descuentos, tasas de interés, plazos, etc.) y con esto ayudar a sus clientes a liquidar sus deudas.

*Finiquito:

Para clientes dispuestos a liquidar el saldo de manera inmediata, Se les ofrece un descuento sobre el monto total de la deuda. Esta oferta sólo la puede realizar el ejecutivo al contactar al cliente. El enfoque de este producto es liquidar la deuda en el momento, sin incurrir en gastos de gestión subsecuentes.

*Reestructura de deuda:

Para clientes con un nivel moderado de morosidad o dificultad de pago en el corto plazo, se les ofrece parcializar la deuda a un plazo y tasa definidos de acuerdo al segmento que pertenecen. Dichos productos se aplican en función del riesgo de no recuperación, lo cual significa que se aplican a cuentas recientemente vencidas o cuentas vigentes a punto de caer en vencimiento, protegiendo la tasa de morosidad institucional.

*Descuento por devaluación del bien:

Para clientes donde el valor del bien adquirido ha cambiado a raíz de alguna circunstancia económica, las instituciones han optado por otorgar una reestructura de la deuda, en caso de que el valor de la propiedad se vuelva mucho menor al valor del crédito. Es un producto que mantiene al cliente con su crédito y evita que la institución se haga cargo del inmueble.

*Convenio judicial:

Para clientes en proceso judicial, se puede negociar con la institución por medio de un convenio. Dicho convenio debe considerar costos judiciales y comisiones al momento de establecer las condiciones. El enfoque del producto es rescatar la cuenta, evitando la adjudicación del bien y reduciendo el tiempo de litigio.

*Procesos.

Para hacer más eficiente la labor de cobranza, se deben definir iniciativas que mejoren la ejecución y desempeño de los procesos a través de la estandarización, la implementación de indicadores de desempeño y desarrollo de lineamientos y políticas que permitan integrar un enfoque de mejora continua. La estandarización de procesos, con base en lineamientos y políticas es un esfuerzo que puede iniciarse a través de su documentación en manuales de Cobranza que soporten la operación. Con esto es posible establecer objetivos claros de desempeño y niveles de servicio que permitan identificar y controlar los costos asociados a la operación, resultando en la aplicación de estrategias de cobranza más rentables. Constantemente, las instituciones financieras deciden cobrar el total de las cuentas deudoras sin analizar las implicaciones monetarias de esta actividad. Existen ocasiones en que las actividades relacionadas con el cobro son más costosas que lo que representa el monto de la deuda. Por lo anterior, las instituciones deben ser capaces de reconocer el costo de los procesos de cobranza con el fin de no incurrir en costos innecesarios y sobrepasar los puntos de equilibrio de cada cuenta. A través de los procesos estandarizados, realizar esfuerzos de Activity Based Costing, ayuda a las instituciones a determinar el costo real de los procesos de cobranza. Esta información sirve de base al modelo de decisión, el cual toma en consideración la rentabilidad de la estrategia de cobranza a seguir para cada segmento, comparándolo con el valor monetario de la cuenta. Asimismo, a través del uso de indicadores de desempeño tanto financieros como operativos, apoyados de modelos y metodologías como DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) y Champion-Challenger Strategy (procedimiento que consiste en comparar los sistemas existentes con alternativas resultantes delas mejores prácticas), se fomenta la mejora continua, ya sea al identificar desviaciones del proceso o al implementar cambios una vez que se identifican nuevas y mejores estrategias. De esta forma, la institución está en posición de aplicar el mejor procedimiento a la porción más representativa de la cartera (champion), al mismo tiempo que genera estrategias (challenger) y las aplica a una muestra de prueba de la cartera. Cuando las nuevas estrategias (challenger) generan mejores resultados, se aplican al resto de la cartera, sustituyendo a las estrategias anteriores (champion).Estos modelos contribuyen a contar siempre con un esquema de cobranza óptimo que considera la rentabilidad de las operaciones. Una estrategia común es la asignación de las actividades de cobranza a una agencia externa. Dichas empresas representan, para las instituciones financieras, la oportunidad de reducir costos y recuperar deudas con mayor nivel de morosidad, sin embargo, también significan un riesgo para las instituciones debido al manejo de la cartera fuera de la institución. Para contrarrestar lo anterior, es de suma importancia formalizar claramente políticas, procedimientos, niveles de servicio adecuados y mantener el control sobre la ejecución correcta de los procesos. Esto significa que el monitoreo de la agencia y la definición de la cartera asignada va más allá de sólo considerar la productividad de la agencia. La alineación a políticas de la agencia externa debe medirse utilizando un plan de monitoreo dedicado a verificar el cumplimiento tanto de las políticas como de los lineamientos de la institución. Se pueden establecer planes de acción, en caso de detectar inconsistencias en su operación y ajustar el tamaño de la cartera asignada a la agencia con base en los resultados. En resumen, impulsar a la institución hacia la estandarización de procesos y a la medición del desempeño, así como a integrar un modelo de mejora continua, permitirá enfocar las operaciones hacia las estrategias más rentables, ya sea que la empresa decida ejecutar la cobranza de manera interna o externa.

*Tecnología:

Diferentes herramientas se han desarrollado para automatizar y mejorar los procesos críticos de la cobranza. El sistema de cobranza integral y el marcador predictivo son ejemplos de herramientas utilizadas para mejorar la relación con el cliente. Por otra parte, los procesos de segmentación, administración de la cartera asignada a agencias externas y reporteo, son ejemplos de la automatización de procesos. Existen bancos que para algunas cuentas, han logrado automatizar el proceso completo de gestión de la cuenta en cobranza

*Sistema de cobranza integral:

En el momento en el que un ejecutivo da seguimiento a una cuenta por cobrar, se deben tomar en cuenta todos los Productos que el cliente tiene con el banco y así, realizar una gestión integral del cliente. Por esta razón es importante que el sistema de cobranza tenga una visión integral de todos los productos y servicios con los que cuenta el cliente, de modo que esté en posibilidad de ofrecer convenios integrales y evitar la emisión de varios procesos de cobranza para la misma deuda. Además, se pueden usar productos de captación (puntos de lealtad, débito, ahorros, etc.) para otorgar alternativas de pago de deuda al cliente. Adicional a la vista integral, un sistema de cobranza debe contar con las siguientes funciones:

*Registro de resultado de gestiones.

*Reprogramación de la siguiente gestión con base en el resultado asentado.

*Registro de los estatus de las cuentas en cobranza judicial.

*Alimentación de los antecedentes de los trámites en el sistema para la gestión externa y el proceso inverso con base en los resultados de las agencias externas.

*Identificación y asignación de cuentas de clientes ilocalizables a una agencia externa.

*Marcador predictivo:

En un call center, el marcador predictivo es una herramienta que ahorra tiempo de marcación y permite la agilización del proceso de gestión telefónica. Además, prioriza los números telefónicos con base en la probabilidad de éxito de la llamada. Este instrumento se alimenta de un sistema de clientes centralizado que contiene todos los datos de contacto del cliente, y con esta información determina un factor de éxito así como la mejor hora para marcar. La actualización de datos y la alimentación del sistema de clientes son de gran importancia para mejorar la eficacia del marcador predictivo.

*Gestiones automatizadas:

El alto volumen de cuentas en cobranza tiene, Como consecuencia que muchas instituciones gestionen cuentas de bajo nivel de morosidad de manera automática. Esta automatización requiere de una flexibilidad para comunicar las condiciones y requerimientos de la deuda y así fomentar la autogestión. El proceso automatizado busca alcanzar un máximo de cuentas atendidas, a fin de mejorar los costos y el servicio al cliente. Los canales de gestión que se han logrado automatizar incluyen: mensajes de voz, SMS, correo tradicional y electrónico.

*Segmentación de la cartera de cobranza automatizada:

Existen diferentes herramientas que nos permiten segmentar la cartera y asignar estrategias de forma automática. Estas funcionan de acuerdo a los prototipos Behavioral y Collection Scoring, que de la mano de un modelo de análisis de pronósticos, se lleva a cabo la segmentación de la cartera y asignación de estrategias de forma automatizada y constante. Lo anterior, favorece la actualización de las estrategias de forma dinámica y simultánea a la alimentación del modelo con los resultados del sistema de cobranza y datos externos. Es necesario que el sistema permita la implementación del de Champion-Challenger Strategy, a fin de buscar la optimización de la generación de estrategias y así lograr una mayor recuperación.

*Administración de la cartera asignada a agencias externas:

Algunas instituciones financieras están implementando sistemas de gestión de las carteras asignadas a agencias externas. Estos sistemas típicamente cuentan con las siguientes funciones:

*Asignación de carteras a agencias externas y despachos judiciales en tiempo real, con los antecedentes registrados en el sistema de cobranza.

*Ingreso de resultados de la agencia externa y del despacho judicial, Con relación a la cuenta en el sistema de cobranza.

*Términos y condiciones de los convenios de cobranza disponibles.

*Generación de reportes de productividad e indicadores de las agencias externas y de los despachos judiciales de forma automatizada.

*Sistema de Reporte:

Dada la búsqueda de mayor información relacionada al desempeño del modelo de cobranza y recuperación, se requiere un sistema capaz de generar los indicadores de desempeño de forma constante y automática. El sistema debe permitir un monitoreo constante de lo general a lo particular, es decir, un alto grado de integración de la información para determinar la efectividad de la gestión a nivel región, agencia y/o ejecutivo, y con esto dar seguimiento al desempeño y a partir de ello definir acciones concretas. Los indicadores como el costo por proceso y la rentabilidad del área se tienen que analizar dentro del sistema, para generar análisis de forma constante y automática. El sistema de reporteo sirve de base al sistema de segmentación de cartera, a partir de los resultados de la gestión interna y de las agencias externas.*Gente:

La evolución del rol del ejecutivo, de cobrador a asesor financiero requirió de una redefinición del modelo organizacional. Los ejecutivos de cobranza a hora deben tener una visión integral del cliente, así como ser especialistas en el diagnóstico y manejo del nivel de morosidad, a fin de dar una atención personalizada y proponer soluciones integrales para cada cliente. De modo que la asesoría es reorientada y enfocada a las necesidades del usuario, a fin de resolver sus preocupaciones financieras, estableciendo el convenio con la mayor probabilidad de éxito. Con el objetivo de ofrecer un mejor servicio al cliente, la estructura organizacional de cobranza incentiva a que los ejecutivos aprendan a administrar la relación con cada cliente de manera individual, considerando el nivel de complejidad de cada caso. Por lo tanto, el plan de carrera de los ejecutivos comienza con atender las llamadas in-bound para que se familiaricen con los productos y procesos. Conforme adquieren experiencia, van escalando a clientes con un mayor nivel de morosidad y complejidad. Lo anterior, permite que la fuerza de cobranza esté capacitada para identificar la solución de pago que mejor se adapte a las necesidades de los clientes que le sean asignados. Además, fomenta que los ejecutivos con mayor éxito estén asignados a las cuentas de mayor complejidad. El esquema de compensación del área de cobranza debe estar alineado a los indicadores de desempeño de los ejecutivos, y éstos parámetros a la estrategia de la institución; con el objetivo de promover rentabilidad y eficiencia en los procesos de recuperación y cobranza. La comisión que se paga al ejecutivo depende entonces de la complejidad de la cuenta. Sin embargo, en el momento de definir la comisión del ejecutivo, es importante considerar factores cualitativos como la calidad de la gestión y los resultados del monitoreo. El modelo de la gestión externa considera un esquema similar. La tendencia es que la cartera con menor probabilidad de recuperación y mayor nivel de complejidad se asigne a agencias externas de cobranza, dado que la institución acepta la imposibilidad de regularizar la cuenta. Esto permite a la institución enfocar esfuerzos en la cartera con mayor probabilidad de recuperación. Para determinar la cartera que se asignará a cada una de las agencias es importante revisar reportes de productividad y analizar la retroalimentación con el fin de determinar la siguiente estrategia a seguir.

De la misma forma, las carteras más complejas se asignan a las agencias externas con mayor éxito de recuperación, de acuerdo al esquema de pago de comisiones.

*Medición del desempeño:

Los esfuerzos de las áreas de cobranza cada vez están más enfocados en tener un manejo más preciso de la información relacionada con la medición del desempeño, con el fin de fomentar la implementación de acciones concretas. Existen una serie de indicadores base, los cuales se tienen que implementar para determinar el nivel de productividad de la cobranza. Estos indicadores ayudan a descomponer la cobranza de las cuentas asignadas en las diferentes fases, y así determinar la efectividad de cada fase. A través de los indicadores se pueden identificar áreas de oportunidad en cuanto a gente, proceso o calidad de información; además de que favorece la puesta en marcha de procesos de mejora continua. A su vez, se pueden ligar a un costo y a redefinir la estrategia con base en el resultado. Los indicadores de desempeño incluyen:

*Porcentaje de penetración= cuentas contactadas/cuentas asignadas.

*Porcentaje de intensidad= intentos/cuentas intentadas.

*Porcentaje de hits= contactos/intentos

*Porcentaje: contactos exitosos/total de contactos

*Porcentaje promesas de pago/RCP

*Porcentaje promesas cumplidas/PTP.

3.

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