ANÁLISIS COMPARATIVO

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

De acuerdo al modelo de referencia para los estudios, un aspecto central de la gestión de recursos humanos es su grado de articulación con los objetivos estratégicos del gobierno. En este sentido, el subsistema de Planifi cación resulta de fundamental importancia para garantizar la cohesión interna del sistema y su articulación con la estrategia organizacional. Sin embargo, este subsistema es particularmente débil en la mayoría de los países de la región, con excepción de los casos de Brasil y Chile.

Un insumo central para la efectiva planifi cación es contar con información básica para la toma de decisiones. Es generalizada la difi cultad para establecer y mantener bases de datos y sistemas de información para la gestión en general, y para la gestión de su personal en especial. Aún los casos de sistemas más desarrollados, como el brasileño, acusan difi cultades para su plena utilización para la toma de decisiones y para la articulación de información dispersa en diferentes sistemas. El caso de Chile es interesante, ya que ha logrado mantener información para la gestión aún sin un gran despliegue de procesos de informatización. En contraposición, los países centroamericanos han realizado enormes esfuerzos de informatización y bases de datos integradas a través de proyectos de consultoría con fi nanciamiento internacional, pero en contadas excepciones se han logrado poner en efectivo funcionamiento para la gestión los sistemas desarrollados.

Las rigideces mencionadas suelen eludirse en muchos países de la región a través del mecanismo de las contrataciones temporarias, que resultan en un mecanismo de fl exibilización “espuria” o disfuncional de la planifi cación de los recursos humanos. Si bien su uso está difundido en muchos países, en algunos casos resulta notable el nivel de instalación de verdaderas burocracias paralelas bajo estos sistemas de contratación. Por ejemplo, en El Salvador esta fi gura se creó para trabajadores que desempeñaran funciones muy específi cas y por un período corto, pero en la práctica abarca el 40% del total de empleados públicos. En Perú el porcentaje es similar, y la fi gura de la contratación además no tiene un marco legal claro, lo cual complica la gestión del personal en las instituciones públicas. En Guatemala existe la fi gura de empleados por contrato (categoría 022), que son contratados para proyectos con un plazo de existencia defi nido, por ejemplo, proyectos de infraestructura o proyectos con fi nanciamiento externo y existe la categoría 029 que fue creada para permitir la contratación de personal profesional y técnico, para productos defi nidos y temporales sin las limitaciones impuestas por los reglamentos del Servicio Civil. Si bien no hay estimaciones fi ables de la cantidad de empleados bajo estas modalidades, se supone que hay una fuerte incidencia sobre el total de empleados. En República Dominicana, una cuarta parte de los funcionarios en la Administración General tenían en 2003 contrataciones “nominales o por contrato, y en algunas Secretarías, como Salud Pública, la proporción de nominales llegó a ser mayor que los fi jos. En Honduras el alcance de esta fi gura es menor, pero alcanza a más del 15% del personal. En Uruguay también alcanzan un porcentaje de 15% del total de empleados civiles y militares son contratados, pero hay mayores concentraciones en algunas áreas , llegando en algunos casos a representar más de la mitad de los empleados en algunas

Tabla 1. Síntesis de valoraciones promedio del subsistema Planifi cación para cada país

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4–5

El Salvador Ecuador Costa Rica Brasil

Honduras Perú Venezuela Chile

Panamá R.Dominicana Colombia

Paraguay Guatemala Argentina

Nicaragua

Bolivia

México Uruguay

Fuertes limitaciones de Intentos de planifi cación de Proceso de planifi cación Proceso de planifi cación Disponibilidad de

información sobre RH. RH a partir de la gestión del relativamente coordinado de RH en funcionamiento, información. Previsiones

Políticas de reducción presupuesto. Prima la a partir de la gestión con aspectos a desarrollar. de personal derivadas de

que no logran restricción presupuestaria. presupuestaria, con Introducción (al menos la estrategia.

efectivizarse. Información mínima para algunas fallas en la parcial) de criterios Planifi cación fl exible.

la gestión de RH. información y falta de estratégicos. Alta tecnifi cación, y

orientación estratégica.

costos razonables de nómina.

organizaciones. Algo similar ocurre en Argentina, donde ha llegado a haber organismos funcionando casi exclusivamente bajo el sistema de contratación temporaria .

En los casos de México y Chile los sistemas de contratación temporaria presentan perfi les particulares. En México el grupo de contratados tiene un perfi l altamente tecnocrático. El nivel medio de funcionarios está conformado por los profesionales semi-independientes que ocupan los cargos técnicos, legales y administrativos. Este personal está sujeto a la Ley Federal del Trabajo y su relación con el Estado es administrativa. Sus puestos revisten importantes grados de responsabilidad, por los que reciben benefi cios materiales y salarios altos, además de compensaciones de diversa índole relacionadas con la naturaleza política de estas designaciones. En Chile existe la fi gura a “contrata”. Estos funcionarios poseen con excepción de la estabilidad derechos semejantes a los de planta tales como el aguinaldo y las asignaciones especiales por resultados. Aunque se trata de una categoría de empleados que por defi nición sólo duran un año en el cargo pueden ser prorrogados y suelen tener estabilidad semejante a la de los empleos de planta de carrera. El personal “a contrata” ha ido aumentando progresivamente. Incluyendo el sector Salud, abarcaba el 22% (1995), el 31% (1998) y el 40,2% en el 2001 (Iacoviello,

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