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ANÁLISIS COMPETITIVO

Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia,

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

*¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

*¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

*¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

en dos tipos de análisis:

*Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

*Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

EL ANÁLISIS COMPETITIVO CONSTA DE CUATRO ETAPAS

DEFINICIÓN DEL MERCADO OBJETIVO.

El mercado relevante puede definirse en varios niveles:

* Marcas competidoras (o proveedores) dentro de una forma de producto.

* Formas de producto competidoras dentro de una clase de producto.

*Clases de producto competidoras dentro de una necesidad genérica.

Un mercado objetivo es el mercado relevante

El mercado objetivo podría definirse en términos de la demanda de una necesidad genérica (recreación), de una clase de producto (bicicletas), de una forma específica de producto (bicicletas de diez velocidades, de turismo) o de un segmento objetivo de clientes para uno de esos mercados (compradores orientados hacia la seguridad y hacia los precios, entre los 21 y los 40 años de edad).

La determinación del mercado objetivo ayuda a la gerencia a identificar a los competidores directos actuales: aquellos que, según se percibe, están sirviendo actualmente al mercado objetivo.

IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES DIRECTOS.

Definamos a los competidores directos como aquellas empresas que están en capacidad, a través del tiempo, de ganar o perder una parte sustancial de clientes, unas en relación con las otras, por cuanto sirven a los mismos clientes y ofrecen beneficios similares.

EXÁMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO.

Aunque el enfoque principal del análisis competitivo tiende a estar en los competidores directos, la intensidad general de la competencia en el mercado es una función de una cadena de fuerzas implícitas del mercado.

Michael Porter (Economista y Profesor) de la Universidad de Harvard en 1979, desarrollo el modelo estratégico y holistico de las “cinco fuerzas” permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos.

Cuanto mayor sea la orientación colectiva de estas fuerzas, más intensa será la competencia y menor la ganancia potencial para aquellos que compiten en ese mercado. En consecuencia, el modelos de las “cinco fuerzas” puede ser útil para evaluar el atractivo del mercado cuando un gerente está analizando un portafolio de productos. Además, el hecho de evaluar las fuerzas de manera individual permitirá a los gerentes una mejor comprensión de los tipos de ventaja y estrategias competitivas que serán las más importantes en un mercado a través del tiempo.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES.

Aunque es importante reconocer los actuales competidores directos, también es esencial estar en condiciones de identificar los probables competidores futuros.

Algunos factores que definen ésta fuerza son:

• Ventajas en la curva de aprendizaje.

• Represalias esperadas.

• Acceso a canales de distribución.

• Mejoras en la tecnología.

• Demandas judiciales.

• Acceso a canales de predistribución.

BARRERA DE ENTRADA.

La probabilidad de que los competidores potenciales entren realmente en el mercado relevante es una función de las barreras de entrada para ingresar a ese mercado. Tales barreras son las condiciones que hacen difícil convertirse en un competidor importante dentro de un nuevo mercado.

BARRERAS TÍPICAS DE ENTRADA

*Economías de escala en producción, despacho, publicidad, venta.

*La inversión financiera inicial requiere muchos recursos.

*Falta de acceso a fuentes de producción (materias primas, tecnología,

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