Administracion Financiera

El concepto de decisiones estratégicas.

Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezclas única que permita lograr buenos resultados.

Decisiones estratégicas en una compañía son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de recursos, generan y orientan una cascada de posteriores decisiones. Son complejas, es difícil estructurarlas. No son rutinarias, en cuanto que se toman muy de cuando en cuando, pero que determinan el futuro de la compañía a medio y largo plazo. Las decisiones estratégicas son normalmente responsabilidad de la alta dirección, y se suelen tomar después de haberse estudiado concienzudamente. Por el contrario, decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la compañía, son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una decisión operativa compromete el futuro de la compañía.

Son por estas razones por las que la dirección general presta más atención a las decisiones estratégicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es cierto que cada decisión operativa aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto de todas estas decisiones las que muchas veces tiene un impacto mayor que otras decisiones importantes. Una compañía debe preocuparse tanto de definir su estrategia como de ponerla en práctica a través de múltiples pequeñas decisiones. Por lo que la dirección general debe preocuparse de los dos tipos de decisiones.

Conocer la operativa diaria de su compañía es síntoma de calidad directiva. Le permite a un directivo saber las dificultades con las que se encuentra su gente en el día a día. Transmite la seguridad entre su gente de que cuando la dirección toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades para poder implantarlas. Por el contrario, el directivo que desconoce el dia a día operativo de su empresa, no se entera de lo que está pasando. No transmite confianza en su gente. Es muy ineficaz.

Elementos de estrategia del presupuesto de capital.

El Presupuesto de Capital es una herramienta utilizada para el proceso de planeación de los gastos correspondientes a aquellos activos de la empresa, cuyos beneficios económicos, se esperan que se extiendan en plazos mayores a un año fiscal.

El presupuesto de capital es una lista valorizada de los proyectos que se presumen realizables para la adquisición de nuevos activos fijos, es decir cuando una empresa mercantil hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro.

Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.

LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DEL CAPITAL INVOLUCRA:

1. La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos estratégicos de la empresa.

2. La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y después de impuestos para el proyecto de inversión.

3. La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.

4. La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.

5. La revaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de auditorías posteriores para los proyectos completados..

1.3 Asignación de recursos.

Un gasto de capital es un desembolso de fondos hecho por la empresa, que se espera que produzca beneficios durante un periodo de más de un año. Un gasto operativo es un desembolso que da como resultado beneficios que se reciben dentro de un año.

Las principales razones por las que se efectúan los gastos de capital son para expandir, reemplazar o renovar activos fijos o para obtener otros beneficios menos tangibles durante un periodo largo

Expansión.- tiene como propósito hacer crecer el nivel de operación, por lo general, mediante la adquisición de activos fijos.

Reemplazo.- Una vez que la empresa permaneció operando con su activo fijo se desgasta y se tiene la necesidad de sustituirlo o renovarlo.

Renovación.- Pude considerarse como alternativa de reemplazo, puede implicar una reconstrucción, una reparación o una mejora al activo existente; para mejorar la eficiencia, tanto el reemplazo como renovación de la maquinaria puede ser una solución satisfactoria.

Otros prepósitos.- algunos gastos de capital no dan como resultado la adquisición o la transformación de activos fijos tangibles.

Pero implican el uso de fondos a largo plazo en espera de un rendimiento futuro; como es La publicidad, investigación y desarrollo, consultoría administrativa y nuevos productos.

1.4 El enfoque de Ansoff.

Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de compañía, o incluso de carrera.

El uso de un enfoque estratégico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situación y le dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957).

La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.

La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.

Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.

Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.

Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.

1.5.- El modelo del Boston Consulting Group

Un método para ubicar nuestros productos en el mercado y saber qué estrategia realizar

Este modelo se desarrolló en 1970 por la empresa líder en consultoría estratégica Boston Consulting Group (BCG) para el análisis de cartera de negocios, su esencia es presentar a la empresa precisamente en términos de cartera de negocios, cada uno los cuales genera una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad.

El BCG desarrollo matriz "Crecimiento-Participación" en el cual cada negocio es ubicado en una esquema de cuatro cuadrantes a partir del concepto de curva de experiencia y de costos dinámicos se redefine el concepto tradicional de ciclo de vida del producto y se lo vincula en el grado de participación relativa en el sector y con el nivel de crecimiento del mercado.

El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado lograda por las empresas, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la atracción del mercado en el cual el producto está posicionado.

A. Signo de interrogación; son los componentes que en un mercado en crecimiento tienen participación baja son oportunidades que aún no exploradas que se suponen muy atractivas por su alto crecimiento.

B. Estrella; son unidades de negocios que en mercados en crecimiento tienen gran participación. Necesitan de inversión para poder ser explotadas al máximo.

C. Vaca; son un componente, en este modelo, que tiene dominancia pero cuyo mercado no está en crecimiento. Como de este no se puede esperar un crecimiento el consejo del BGC recomienda usarlo como un generador de flujo de dinero.

D. Perros, estas unidades que en un mercado en declive, tiene participaciones bajas. El BGC recomienda eliminar las unidades que se encuentren

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