Armado De Una Asociación Civil

ADOPCIÓN DE MODELOS

TODA ORGANIZACIÓN, ya sea entidad comercial, civil, etc., adopta una determinada estructura para su funcionamiento.

En una organización explícita la mejor manera de "mostrarla" es mediante un ORGANIGRAMA.

Adviértase la importancia de tener una estructura clara y explícita ya que ello permite:

A. Saber que áreas o SECRETARIAS existen.

B. Cuales son sus metas

C. Que funciones desarrollan

D. Cual es la forma de relación entre ellas.

E. Cuales son los niveles jerárquicos.

F. Cuales son los niveles subordinados.

Entonces, la no existencia del ORGANIGRAMA conspira contra la claridad que debe primar en el conocimiento de la estructura de toda ORGANIZACION.

DEFINAMOS EL ORGANIGRAMA

Es un gráfico que representa, bajo la forma de un documento de conjunto, la estrucura de una ORGANIZACION. Debe brindar cierto tipo deinformación, tal como:

a. Las áreas o SECRETARIAS en que quedará sectorizada la organización.

b. Los niveles jerárquicos de cada una de ellas.

c. Las dependencias jerárquicas, quien es el superior y quien el subordinado de cada área.

d. Líneas formales de comunicación expresadas en las lineas de mando.

Resulta esencial confeccionar ORGANIGRAMAS que puedan ser interpretados sin ninguna duda. El prescindirndel uso del mismo es perder un poderoso nivel de síntesis también claridad en la organización.

USO DE LOS DIAGRAMAS DE ESTRUCTURA

El uso de los diagramas atiende básicamente a dos aspectos importantes de la estructura de la organización:

Comunicación y Análisis

Como herramienta de COMUNICACION el diagrama de estructura puede ser ventajoso en:

1. Informar a cada Secretario su posición relativa y la relación con los demás.

2. Proveer un cuadro global de la asociacion.

3. Facilitar a la persona ingresante de cada Secretaría la toma de contacto con su posición relativa en la misma.

4. Informar a terceros interesados como se encuentra estructurada la Asociación. Entre ellos bancos, afiliados, asesores, etc.

Se podrán detectar:

1. Fallas de control interno, caso de un cargo de Secretaría que tiene asignadas funciones incompatibles.

2. Falta de unidad de mando, caso de más de un Secretario supervisando a un mismo cargo.

3. Superposición de funciones que se presenta cuando dos o más Secretarías tienen asignada una responsabilidad por el cumplimiento de una misma función.

4. Relación de dependencia confusa: cuando no está claramente definida la relación entre Secretarías o cuando cuando un subordinado no tiene claro de quien depende.

5. Confusión sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado al cargo: lineal, asesora, funcional.

6. Estructura desequilibrada: cuando una Secretaría tiene exceso de personas con respecto a otra. Y por ende fallas en la supervisión.

7. Designación confusa de las funciones.

Limitaciones del diagrama

Debe, sin lugar a dudas, estar siempre acompañado de un manual de procedimiento y reglamento de Secretarías, ya que sino la información es muy simple e incompleta. El diagrama parcializa a la estructura formal de la organización por razones de conveniencia gráfica e imposibilidad física de extenderse en información complementaria.

Además, otra limitación, sería la de mantenerlo permanentemente actualizado. Si así no se hiciera, se corre el riesgo de convertirlo en una herramienta de resultados negativos.

Cualquier cambio en la estructura real de la organización o cambio de los reglamentos de las Secretarías lo torna obsoleto. Por ende hará una comunicación distorsionada, dando lugar a conflictos en los miembros de la asociación.

orma de representación

En esta oportunidad y para este trabajo en especial, se la representará en forma: VERTICAL

ya que es la de interpretación más simple, a la vez que presenta las mayores posibilidades en cuanto a la información a exponer.

Se utilizan dos elementos básicos:

RECTÁNGULOS Y LÍNEAS

Los RECTÁNGULOS se utilizan para representar cargos, funciones, etc. y las LÍNEAS indicaran la relación de autoridad existente entre ellos, siendo la línea de trazo completo aquella que refleje relaciones de autoridad jerárquica; y las líneas de trazo partido reflejarán las relaciones de tipo asesoras.

LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTO

Tienen por objetivo, decirle a cada SECRETARIO (en el caso de Asociación), por escrito:

a. La designación formal de su cargo

b. La descripción de las tareas habituales

c. Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones dentro y fuera de la asociación.

d. La información que recibe, la que procesa y la que emite.

Los manuales se distribuyen completos entre todos los Secretarios y que así servirá de comunicación entre todos ellos.

El manual, como documento escrito , obliga a una revisión periódica ya que cada Secretario vuelca en el REGLAMENTO adjunto al mismo su aporte de experiencia...

A pesar de que, en la mayoría de los casos, el manual duerme en algún cajón. Cuando se produce algún conflicto o renovación de personas se recurre a sus especificaciones reglamentarias.

1. El exceso de trabajo sobre la Alta Dirección (Ejemplo en Asociación)

El progreso alcanzado por esta asociación exige un sistema de cooperación extremadamente complicado. es por ello que, depende cada vez menos de los esfuerzos individuales y cada vez más del PLAN GENERAL, y coordinación de dichos esfuerzos.

El incremento de trabajo de quienes ocupan la alta dirección es justamente debido al aumento de tareas que no pueden delegarse. La acción social presiona por los problemas de las relaciones laborales, debido a ello hay que actuar muy rápido ante asuntos críticos y de trascendencia pública.

La preponderancia de la Asociación, Sindicato, etc. está dada en el clima político-social en que se apoyan con dedicación de la dirección superior a las relaciones públicas.

Pero algunas tareas deben delegarse y existen para ello los diversos sectores internos de la asociación. El mero hecho de que el Secretario o Presidente determine el aspecto de cada decisión complica la tarea de coordinación antes mencionada, puesto que dicha persona habrá de estar al tanto de todos los adelantos técnicos de la compleja administración moderna.

Es por ello, la investigación, a priori, es tarea de los especialistas de los sectores internos (diversas Secretarías) que brindan una pre-selección de INFORMACION que reducirá el tiempo de toma de decisión fina.

Esto es inevitable, la especialización da eficiencia. Pero también enfrenta al Secretario o Presidente con problemas de organización y coordinación que son nuevos para su carácter. Dirigir a un grupo de personas entrenadas para realizar una tarea común es una cosa; pero dirigir a un grupo de especialistas y establecer un criterio para aclarar las divergencias de sus puntos de vista, es totalmente distinto.

Lo primero sería, simplemente, convertir a once jugadores de futball en un equipo. Lo segundo sería tomar a jugadores de distintos deportes y preparar un equipo de futball y conseguir la victoria.

Entonces el problema radica en los seres humanos y sus actividades específicas. El intentar descargar sobre las espaldas de otras funciones que sean privativas de la dirección del establecimineto y haciendo un analisis cuidadoso de las funciones a delegar.

QUE PUEDE HACERSE PARA REDUCIR LAS TAREAS DEL SECRETARIO o PRESIDENTE, etc. ?

El método más claro y generalizado es la DELEGACION DE AUTORIDAD en forma completa. Pero como existe la posibilidad de ser reacio a delegar ciertos trabajos por un lado, y de aceptar algo que no está bien definido por el otro; se pueden formar comisiones, como herramientas alternativas.

Las comisiones no pueden ser sustitutos de las Secretarías individuales, sino un instrumento organizativo que hace posible el desarrollo de unapolítica y que proporciona recursos administrativos superiores.

2. GRUPO DE ASESORES

El grupo de Asesores (político-gremial, jurídicos, administr.) se ocupa de los problemas que molestan a los distintos Secretarios.

Con cualidades básicas de:

Competencia Técnica

Discreción

Alta capacidad analítica y habilidad para presentar sus

planes e informes objetivos de los problemas.

Entonces habrá que:

a. Reducir la carga de trabajo, dejando más tiempo para reflexiones tranquilas

b. Mejoras en la planificación y el control

Las funciones del Asesor son:

Aconsejar sobre un problema a las distintas Secretarías con responsabilidad sobre el cumplimiento de los objetivos auxiliares que ayudan a la realización de objetivos principales.

Un asesor determinará necesidades y formulará planes. revisará proyectos con su opinion autorizada, manteniendo informada a las Secretarías de los acontecimientos importantes, si el asesor sirve de apoyo es por que proporciona servicios de asesoramiento y consejo pero con mando solo sobre suservicio y sin autoridad para actuar por cuenta propia.

El grupo de asesores político-gremial puede estar integrado o no por miembros de Comisión Directiva en cumplimiento de objetivos de objetivos auxiliares de :

A. Funcionamiento de cada Secretaría.

B. Seleccionar y desarrollar los programas encaminados a obtener mayores afiliados, y en su caso, votantes.

C. Preparar el presupuesto de campañas.

D.Coordinar

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