BALANCE SCORD CARD

El cuadro de mando (Balanced Score Card)

Las empresas se están desplazando actualmente desde la era de la competencia industrial a la era de la competencia informática. Durante la era industrial, los sistemas de control financiero se desarrollan en empresas como General Motors, Dupont, Matsushita Y General Electric para facilitar y dirigir una asignación eficiente del capital financiero y físico. Un sumario de medidas financieras como beneficio operativo y rentabilidad del capital utilizado podría evaluar la efectividad y eficiencia mediante la cual las divisiones operativas utilizan capital financiero y físico para crear valor para los accionistas.

No obstante, la emergencia de la era informática ha vuelto obsoleto muchos de los supuestos fundamentales de la era de la competencia industrial. Las empresas no pueden continuar mucho mas tiempo ganando ventaja competitiva sostenible mediante una rápida aplicación de las nuevas tecnologías relacionadas con los activos físicos o mediante una excelente gestión de los activos financieros y de las deudas. El entorno de la era de la informática en las organizaciones industriales y de servicios requiere de nuevas capacidades para el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles ha resultado mucho más decisivo que la inversión en activos físicos o tangibles. Los activos intangibles posibilitan que una organización:

 Desarrolle relaciones que mantengan la lealtad de los clientes existentes y permita que nuevos segmentos de clientes y áreas de mercado sean servidos de manera efectiva y eficiente.

 Introduzca productos y servicios innovativos deseados por segmentos de clientes.

 Produzca productos y servicios de alta calidad a bajo costo y con periodos cortos de espera.

 Movilice las aptitudes y la motivación de los empleados para una mejora continua en las capacidades de los procesos, la calidad y tiempos de respuestas.

 Despliegue tecnología informática, base de datos y sistemas.

Cuando las empresas invertían en programas e iniciativas para construir sus capacidades, el sistema de evaluación primario consistía en dirigir el avance mediante informes financieros mensuales, trimestrales o anuales. Idealmente, el modelo de contabilidad financiera se debería haber ampliado a fin de incorporar la valoración de los activos intangibles e intelectuales de la empresa, tal como productos y servicios de alta calidad, empleados motivados y expertos, procesos internos solventes y predecibles y clientes satisfechos y leales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pueden ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que mejoren estos activos y capacidades pueden comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, prestamistas y comunidades. Inversamente, cuando las empresas eliminan sus stocks de activos intangibles y capacidades, los efectos negativos se pueden ver reflejados inmediatamente en la Cuenta de Resultados. Desde un enfoque realista, sin embargo, las dificultades para fijar un valor financiero confiable de los activos (tal como un nuevo producto, las capacidades de los procesos, la destreza de los empleados, la motivación, la flexibilidad, la lealtad de los clientes, las bases de datos y sistemas), los excluía del Balance de Situación

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