BALANCE SCORECARD

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Perú, Decana de América

BALANCED SCORECARD

-CUADRO DE MANDO INTEGRAL-

CURSO: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION INDUSTRIAL

DOCENTE: ING. QUISPE ATÚNCAR

EXPOSITORES:

 LINDER MARTINEZ, ENRIQUE

 MAMANI AMANCA, ROY

 VERA PACCO, GERARDO

Ciudad universitaria, mayo 2012

ANTECEDENTES

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en la primera parte del siglo 20 en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios entre ellos la liquidez, los pagos atrasados , en proceso, utilidad bruta, costos, ...

Otro ejemplo de tal sistema fue creado por Art Schneiderman en 1987 Analog Devices , un tamaño medio de semiconductores de la compañía, el cual diseña una estrategia al cual denomino balanced scorecard.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las

áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores.

HISTORIA

El concepto de cuadro de mando integral - CMI (Balanced Scorecard - BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores,Robert kaplan y david Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en 1987. Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard. Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el Consultor David Norton, notaron como en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero.

De esta manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas diferentes a la financiera para medir el desempeño de una organización. El BSC ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa.

INDICE

CAPITULO 1 | Introducción

CAPITULO 2 | La medición y la gestión en la era de la información

CAPITULO 3 | ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?

CAPITULO 4 |La perspectiva financiera

CAPITULO 5 | La perspectiva del cliente

CAPITULO 6 | La perspectiva del proceso interno

CAPITULO 7 | La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

CAPITULO 8 | La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia

CAPITULO 9 | Alineación estratégica

CAPITULO 10 | Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos

CAPITULO 11 |El feedback y el proceso de formación estratégica

CAPITULO 12 | La implantación de un programa de gestión del Cuadro de Mando Integral

CAPITULO 13 | Caso Aplicativo

CAPITULO 1

Introducción

Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales como en los académicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros.

En las décadas anteriores a los años 80, la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largos y con un alto componente de mano de obra y gasto de fabricación.

La presión del mercado global conduce a las organizaciones a nueva estrategia: invertir investigación, desarrollo de nuevos productos, énfasis en logística, comercialización y mercadeo. Ahora hay nuevos temas como: la satisfacción del cliente, innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información etc.

Se debe controlar la gestión, medirla para poder comparar y actuar sin errores de espera al final para conocer su resultado obtenidos, la medición deben conceder tiempo para reaccionar entre la desviaciones entre lo obtenido y lo esperado. El control de gestión ha ido evolucionando, a medida que la problemática de la organización planteaba nueva necesidades.

Una buena herramienta para controlar la gestión es El Cuadro de Mando Integral (CMI) que complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros

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