Bsc En Cinepolis

Cines competitivos

Cinépolis, empresa familiar mexicana, es actualmente la compañía de exhibición cinematográfica más grande de América Latina y la novena a nivel mundial.

Uno de los principales desafíos de los ejecutivos de Cinépolis consistió en “romper con el status quo y los paradigmas o modelos de gestión anteriores”. Además, tuvieron que trabajar para mantenerse en un mercado altamente competitivo, crecer en forma sustentable y buscar continuamente la excelencia en las operaciones internas. En este contexto, Cinépolis optó por la implementación del Balanced Scorecard.

Cinépolis, la compañía de exhibición cinematográfica más grande de América Latina, y la novena a nivel mundial, tiene un equipo conformado por: 260 empleados corporativos, 150 gerentes, 400 subgerentes y 7.200 empleados operativos.

Su primera apertura fue en 1947 en la cuidad de Morelia, Michoacán, México. Actualmente tiene presencia en 24 estados y 52 ciudades de México, con más de mil salas clasificadas de la siguiente manera:

• 75 Cinépolis (multiplexes de 5 a 20 salas)

• 13 Cinépolis VIP (multiplexes de 2 a 7 salas de lujo con butacas de piel tipo primera clase, servicio de restaurante completo con sushi, crepería, cafetería y coctelería)

• 39 Multicinemas, 25 Gemelos y 6 Cinemas,

Con más de 60 millones de asistentes, en el 2002 obtuvo una participación del 42% del mercado mexicano. Al poco tiempo comenzó su expansión hacia los mercados de Costa Rica, Guatemala y Ecuador.

Llevando siempre como estandartes el liderazgo y la innovación, Cinépolis fue la primera compañía en introducir al mercado mexicano el concepto de salas gemelas (con su marca Cinemas Gemelos, en 1977), los multiplex (bajo la marca de Multicinemas, en 1978), salas tipo estadio (Cinépolis, en 1996), Megapantallas (1998), Omnipantallas (1999) y salas con concepto V.I.P. (Cinépolis VIP, en 1999). Y, en un esfuerzo por hacer llegar la magia del cine a más familias mexicanas, lanzaron un nuevo concepto para ciudades pequeñas y medianas (Cinépolis Jr., 2003).

Origen del Proyecto

A partir de 1995, la competitividad del mercado mexicano se intensificó dramáticamente con la entrada de Cinemex, haciendo más difícil mantener el tamaño de la “porción de la torta” de Cinépolis.

Sin embargo, en ese mismo año, se integró la tercera generación de la familia a la compañía, cuya intervención generó ideas revolucionarias en conceptos, servicios y actitudes organizacionales.

Como resultado de estos dos factores: competencia y nueva sangre, Cinépolis experimentó mejoras en su gestión y organización. Prueba de ello fue la decisión de aventurarse en un proyecto de la envergadura de la implementación de un Balanced Scorecard, con el objetivo de clarificar el rumbo estratégico y comunicarlo a todos sus integrantes, así como de focalizar los recursos para invertirlos en donde más se los necesitaba y maximizar su aprovechamiento.

El Proyecto

Este proyecto llegó a cada una de las áreas en el corporativo y a cada uno de los conjuntos cinematográficos, de modo que el BSC fue adoptado como el modelo de gestión, y todos los proyectos de inversión, las decisiones y el sistema de remuneración fueron relacionados fuertemente con esta herramienta.

Como se ve en el gráfico, luego de la capacitación, y como segunda fase del proyecto, la empresa se enfocó en la formalización de la estrategia, ya que no existía material disponible validado. En ese trabajo, se establecieron los principales objetivos que Cinépolis debía asumir en para liderar el mercado en la región, los más importantes fueron:

Entender el alcance de la misión y visión de la organización facilitando la comunicación de los objetivos estratégicos.

Validar los temas estratégicos de Cinépolis, a fin de lograr, en el proceso de Balanced Scorecard, su traducción en acciones concretas.

Analizar la proposición de valor a los dos tipos de clientes externos: los que visitan el conjunto y los que invierten para publicitar sus productos en una sala de cine, reconociendo las oportunidades de mejora.

Definir los próximos pasos hacia el armado del mapa estratégico con sus relaciones causales.

Principales desafíos del BSC de Cinépolis

Romper el “status quo” y los paradigmas o modelos de gestión anteriores

Expresar los objetivos desde la posición de un mapa corporativo , evitando objetivos demasiado detallados (que solo impactan en un área de la empresa y, por ende, son más apropiados para la etapa de desdoblamiento).

Elegir un solo responsable para cada objetivo, cada indicador y cada iniciativa del mapa, con una visión global de su evolución.

Identificar indicadores estratégicos consensuados, como mejores comunicadores de la evolución de los objetivos estratégicos.

Fijar metas para indicadores “nuevos”.

Descentralizar decisiones, un desafío importante en una empresa muy familiar.

Generar un cambio en la cultura organizacional, superando la poca “cultura estratégica” para dirigirse hacia una visión de más largo plazo.

Hacer de la estrategia y la evaluación de ésta un trabajo de todos.

Factores

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