Caso Polaroid

1. INTRODUCCIÓN

Como se habló en el informe anterior, Polaroid es una compañía estadounidense dedicada a la fabricación y distribución de cámaras y película fotográfica instantánea, la cual en el año 1985 se convirtió en la principal línea de negocios de Polaroid. En esta segunda parte de la investigación se hablará sobre el proceso en la planta de film R1 a cargo de Dave Dodenhoff. Después, se comparará el primer informe de la planta R2 junto con este informe de la planta R1.

2. OBJETIVO

En esta investigación se detallará más a fondo el caso de la empresa Polaroid, analizando el principal problema de calidad luego de la implementación de un nuevo programa de mejoras de procesos en la planta R1. Este programa se implantó debido a la gran cantidad de problemas que esta planta presentaba. Al final de este informe, se comparara el programa establecido en la planta R2 y la implantación del nuevo programa en la planta R1.

3. CIRCULO DE CALIDAD – PEVA

4. MEJORA CONTINUA

a. Planear

i. Identificación del Problema:

En junio de 1985 en la planta R1 de Polaroid se tuvo que dar de baja a aproximadamente 210 000 marcos que figuraban en el informe de control de calidad, como materiales cuestionables, los cuales sumaron un valor de 280 000 dólares en pérdidas. Por ello, el grupo de control de calidad elaboraba semanalmente un informe con respecto a los niveles de bienes defectuosos producidos en las etapas finales e intermedias y sobre quién tenía la culpa si el equipo de producción o las materias primas. Debido a esto, se llegó a la controversia de si el material era el defectuoso o si el problema era el equipo de trabajo, ya que dichas piezas habían sido probadas en otras máquinas sin dificultad alguna.

ii. Análisis del caso:

Cuando se le encargo a Dodenhoff implementar el sistema estadístico de control en la planta R1, se creyó que iba a ser muy difícil que funcione y que en un año solo tendría el control estadístico del 10% al 40% de control estadístico de los procesos.

Dodenhodd, se encontró con la planta R1 en una situación en la que las decisiones sobre las bajas de los lotes fallados (por calidad) se tomaban en base a la experiencia y no al análisis, lo que representaba una gran cantidad de valor en dinero. Asimismo, las personas que trabajaban en esa planta, que era mucho más pequeña que la R2, tenían entre 25 y 30 años de experiencia,

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