Caso polaroid

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR – MATRIZ

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CONTROL DE PROCESOS EN POLAROID

CASO DE ESTUDIO

PAUL ESTEBAN LARA

MAYO, 2022

ÍNDICE

1        RESUMEN        3

2        PRESENTACIÓN DEL CASO        3

3        DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL        6

4        ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA        6

5        DECISIÓN DEL CASO        7

6        REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS        8

7        ANEXOS        9

1. RESUMEN

En 1985 la compañía Polaroid se comprometió a fabricar peliculas integrales de calidad en su planta R2 de Wathham y reducir costos de su producción, se dio cuenta utilizando herramientas estadísticas que existían dos procesos que incidían en la calidad de la producción (peso de la ampolla y altura de lengüeta) y estos tenían que tener una especial atención por parte de tres de los actores en la calidad de los cartuchos, los supervisores, los operarios y el personal de mantenimiento de la maquinaria, para que la producción evite desperdicios se implementó la filosofía Poka-Yoke en todos los actores, diseñando procesos a prueba de errores es decir procesos muy descriptivos que eviten cometer errores por parte de los usuarios además de un programa de mantenimiento y capacitación a auditores y operarios sobre el manejo del sistema de fabricación finamente diseñado y de la correcta utilización de las herramientas de medición, con esto las maquinas operarían de forma igual por lo que los productos tendrían una excelente calidad

1. PRESENTACIÓN DEL CASO

La compañía Polaroid es famosa por su desarrollo en la fotografía instantánea, en 1948 Edwin H. Land fundador de Polaroid revoluciona la fotografía con la invención de la fotografía instantánea y desde aquella época Polaroid lidera este segmento de mercado, a mediados de los años 70’s se producían dos tipos de películas las “peel-apart” y las integrales mismas que fueron las que más se produjeron en años posteriores, en la planta Waltman, Massachusetts tenía cuatro edificios donde el R2 es donde se producía la película integral donde se empleaban alrededor de 900 empleados en tres turnos, cabe recalcar que en la producción de R2 el costo de los materiales era de 2/3 del costo de fabricación el otro tercio eran los costos de mano de obra directa e indirecta y gastos generales. El departamento de control de calidad de Polaroid tenía la responsabilidad final de la salida de todas las películas.

Antes de la revisión de control de calidad de la producción del lote los operadores en cada etapa del proceso debían recolectar 32 cartuchos aleatorios de cada lote, tomando medidas de diferentes características del cartucho y su contenido. El control del proceso de fabricación en R2 se inició a finales de los 70’s con el monitoreo de las variaciones de temperatura y presión del equipo de moldeo por inyección Bob Cook que era ingeniero de procesos se convirtió en responsable del costo de los materiales utilizados en su área ya que era un importante promotor del control de procesos. Debido al alto costo de los materiales, Cook estaba concentrado en aumentar el rendimiento de sus máquinas en lugar de su utilización, y esto significó reducir las variaciones que producía la máquina. Las varias máquinas de ensamblaje funcionaron de manera diferente: cada una reaccionaban de forma distinta a las piezas nuevas cambiadas cada una funcionaba a una velocidad un poco diferente y cada una armaba los productos con diferentes niveles de variación.

Cook propuso un proceso llamado "alineación básica" que era esencial debido al alto costo de la reconfiguración, esto se logro cuando los ingenieros mecánicos y el personal de mantenimiento mantuvieron a las máquinas a la especificación óptima, Como resultado se obtuvo un notable aumento en el rendimiento.

El problema de R2 había aumentado ya que la cantidad de auditores había aumentado a 125 que tomaban muestras de películas lo más rápido posible, durante todo el día. Polaroid estaba listo para lanzar una nueva película producirla a finales de 1985 pero

esto exigia que Polaroid contratara más auditores de control de calidad a menos

que el número necesario para los actuales productos se pueda reducir. Si hubiera una forma de disminuir el muestreo sin afectar la calidad, R2 podría liberar recursos para el nuevo producto y reducir los costos de los productos existentes (WHEEL, KENT, 2002).

A principios de 1984, el gerente de calidad George Murray de la planta R2 y Joey O’Leary gerente de producción y montaje  pidieron a Jhon Glaser un ingeniero de control de calidad que manejaba estadísticas que realice un análisis estadístico, este descubrió que debido a las bajas tasa de defectos, una disminución en las muestras recolectadas tendría un bajo impacto en la cantidad de cartuchos con defectos este concluyó que al reducir a la mitad el muestreo de producción tenía como resultado que la salida de productos defectuosos fuera equivalente al 0.03% del total producción total. Como el porcentaje de productos defectuosos era bajo y la cantidad de cartuchos grande resultaba costoso para Polaroid aumentar la recolección de muestras para lograr un

nivel de confianza significativamente mayor y asegurar solamente el envío de productos

de calidad. También hay que señalar que, cuando los auditores manipulaban los cartuchos muestreados algunos cartuchos de dañaban aumentando así que estos. Ismo registren o encuentren más defectos, esto dio paso a producirse un círculo vicioso donde a medida que se aumentaba el muestreo los auditores encontraban más defectos y rechazaban más productos de cada lote.

A mediados de 1984, Oleary y Murray solicitan Bud Rolfs quien fue el primer gerente a cargo de implementar control estadístico de procesos dando inicio a proyecto Luz Verde, Rolfs arma un equipo con el objetivo de investigar formas para reducir costos del muestreo de control de calidad sin afectar o incluso mejorar la calidad del producto.

proceso de control de calidad tenía que ser más eficaz, más allá de la reducción en el número de muestras tomadas. Para esto los operarios recibirían la capacitación de manejo de herramientas de control de procesos y ellos mismo tomen las decisiones sobre los lotes, los auditores se verían en la tarea de capacitar y supervisar a los operarios. En la implementación de Luz Verde ya no se podía ajustar la maquina según el operario decidiera, sino que al detectar una variación este solicitara mantenimiento, es decir se implementó un estándar en el proceso donde todas las maquinas sean iguales. Las reacciones no se hicieron esperar, los auditores no confiaban en que los operarios puedan manejar herramientas de QC y que la falta de supervisión tenga un impacto en el control de calidad y los operarios tenían que cambiar de mentalidad habiendo las resistencias, los operarios tenían que entender que un proceso estable tendría como consecuencia productos de mayor calidad; el personal de mantenimiento sintió que su conocimiento y experiencia estaban siendo reemplazados por estandarizaciones despersonalizadas. Los resultados de la iniciativa Luz Verde arrojaron que la tasa de defectos informada por los operadores bajo del 1% al 0,5% y la tasa de defectos de los auditores de procesos había aumentado de poco más del 1% a niveles casi del 10%; se observó que auditores y operadoresnestaban encontrando diferentes tipos y cantidaes de defectos por lo que se debía evaluar cuáles de estos defectos representaban de manera significativa una falla en el proceso. Para esto se debe relacionar los defectos prinsipales con las mediciones del proceso.

Dos mediciones de proceso en particular el peso de la ampolla y altura de la lengüeta tuvieron un impacto directo en la experiencia del cliente con el producto, el peso se relacionaba con sobvra o insuficiencia del reactivo de revelado y la altura de lengüeta estaba dada a la medida de la altura de una pestaña de plastico que controlaba el avance y la eyeccion del las exposiciones del cartucho si estaba alta se trababa y si se enconttaba baja podian salir dos exposiciones a la vez

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL

El problema central identificado es que existe una falla en la medida del peso de la ampolla (exceso de reactivo) esto se identificó gracias a un Paretto (véase Anexo 1) esto es debido a que no existe una consistente medición se del peso de la ampolla o al la medición de la altura de la lengüeta, estos procesos no son capaces estadísticamente ya que no cumplen el estándar de menos 1 de CP o CPK (González Álvarez, R, Barrera García, A, Guerra Morffi, A, & Medina Mendieta, J. 2022).

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