Caso Zara

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando

empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo

en el sector de la confección, venta de ropa al por menor. Hasta hace pocos

años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y en

general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. La ropa de buen diseño

era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra

en el juego con reglas diferentes. Mientras que para la mayoría de los

establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son

oportunidades, de hecho, estimula los cambios de moda continuos. Zara no

cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional

del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que

los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a

la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente:

ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes

entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a

precios bajos. “Pero lo más importante-añade BLANC -es intentar que nuestros

clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora,

porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un

clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo. El sector de la

moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidassabiendo

que cada temporada dura tres o cuatro meses, luego hay otros

cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporción no pequeña del

margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costos financieros,

los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar

durante las rebajas y los costos de destruir o vender los sobrantes a los

comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los

fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costos de almacenamiento

de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la

ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad

de tejido, pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la

misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del

juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el stock se compra dos

veces al año, la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido, los

consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos (lo que

no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones

apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las

rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la

pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada

sé que tengo que pagar un precio elevado. Frente al modelo que postula que

no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara, como hemos

indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara

cambia las reglas del juego. Los clientes de Zara llevan ya veinte años

acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo

diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en

Europa y para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional.

Por lo tanto esos clientes del resto del mundo han necesitado información, una

explicación un entrenamiento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la

Compañía, José María CASTELLANO dice(al “Financial Times”) que cuando

abrieron su primera tienda en Londres, en Regent Street, hace dos años,

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