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CASO OUTBACK STEAKHOUSE

ÍNDICE

INTRODUCCION

1. Perspectiva global…………………………….………………………………………5

2.Promociones de ventas en los mercados internacionales…………………………..6

3. Relaciones publicas internacionales………………………………………….7

4. Publicidad internacional…...…………………………………………………8

5. Estrategia y objetivos de la publicidad…………………………………………….8

5.1. Atributos del producto y segmentación de los beneficios……………………….9

5.2. Segmentación regional…………………………………………………………10

6. El mensaje: retos creativos……………………………………………………….10

6.1. Publicidad global y el proceso de comunicaciones……………………………….10

6.2. Restricciones legales………………………………………………………...12

6.3. Limitaciones lingüísticas...………………………………………………………..13

6.4. Diversidad cultural………………………………………………………………..14

6.5. Limitaciones de los medios…………………………………………………….14

6.6. Limitaciones de producción y costos……………………………………………...15

7. Planificación y canales de medios…………………………………………………..15

7.1. Consideraciones tácticas………………………………………………………..15

7.2. Información de medios específicos……………………………………………….18

8. Ejecución de campañas y agencias de publicidad…………………………………..21

9. Control de publicidad: aspectos más amplios…………………………………….21

CONCLUSIONES

1. OUTBACK SE VUELVE INTERNACIONAL

A principios de 1995, Outback Steakhouse disfrutaba la posición de ser una de las más exitosas cadenas de restaurantes en Estados Unidos. Los empresarios Chris Sullivan, Bob Basham y Tim Gannon, cada uno con más de 20 años de experiencia en la industria restaurantera, iniciaron la Outback Steakhouse con sólo dos expendios en 1988. En 1995, la compañía era la cadena especializada en carnes de más rápido crecimiento en Estados Unidos, con más de 200 tiendas en el país.

La estrategia de Outback estaba impulsada por una combinación de factores únicos atípica de la industria de servicios de alimentos. Outback es una colección de diferentes experiencias que se conoce como espíritu empresarial". A seis años de su establecimiento, Outback fue considerada la mejor cadena especializada en carnes de país. En diciembre de 1994; Outback fue galardonada con el prestigioso premio de Empresario del Año de Inc's En 1994 y principios de 1995, la compañía fue una historia de mayor éxito en la América corporativa de años recientes.

A fines de 1994, Hugh Connerty fue designado presidente de Outback International. A principios de 1595, explicó las oportunidades internacionales que enfrentaba Outback Steakhouse al considerar su estrategia de expansión en el extranjero.

Connerty sabía que la elección de mercados objetivo sería crítica. Connerty se preguntaba qué cambios estratégicos y operacionales tendría que hacer la compañía para garantizar el éxito en esos mercados.

2. HISTORIA DE OUTBACK STEAKHOUSE, INC.

Sullivan y Basham vendieron sus franquicias de Chili's en 1987 y utilizaron los fondos obtenidos para fundar Outback, su aventura empresarial, empezando de cero. Invitaron a Gannon a unirse a ellos en el otoño de 1987. El trío abrió sus primeros dos restaurantes en Tampa en 1988.

Los tres empresarios reconocieron que el consumo de carne en casa, en especial, la de res, había declinado. No obstante, las casas especializadas en carnes de lujo y de menor precio gozaban de una gran popularidad. Los tres concluyeron que las personas recortaban el consumo de carne roja en el hogar.

Atendiendo en mayor grado a quienes salen a cenar, Outback ofrecía un menú especializado en cortes con sazón especial y costillas de alta calidad (prime ribs). El menú también incluía pollo, costillas, pescados y platillos de pasta, además de los innovadores aperitivos de la compañía. Bob Merritt, el Director de Finanzas, menciona .En sus palabras: Nuestro éxito es que tomamos las carnes y papas básicas norteamericanas y fortalecimos su sabor para ajustarse a la población de mayor edad, por ejemplo :

Mc Donald’s agrego la Big Mac en el menú conforme las personas tienen mayor edad quieren más tipos de sabor.

La compañía era casi fanática acerca de la calidad. Un ejemplo del énfasis de la compañía en la calidad, eran sus crouttons.

Tenían 17 sabores distintos, incluyendo ajo fresco y mantequilla. Outback tenía uno de los costos de alimentos más altos de la industria. Los viernes y sábados por la noche, los clientes esperaban hasta dos horas para conseguir mesa. Outback les proporcionaba un valor excepcional por el precio promedio del platillo de 15 a 16 dólares.

Los ejecutivos se referían al compromiso de la empresa con sus empleados. La compañía usaba pruebas de aptitud, perfiles psicológicos y entrevistas como parte del proceso de selección de un empleado. Cada solicitante se entrevistaba con dos gerentes.

La mayoría de los restaurantes de Outback sólo habrían de 4:30 a 11:30 p.m. todos los días. El personal administrativo trabajaba de 50 a 55 horas a la semana, en contraste con las 70 o más, comunes en la industria. Los "Outbackers" reportaron que se sentían menos cansados y se divertían más al trabajar en un Outback que cuando trabajaban para otras compañías de restaurantes.

Los ejecutivos de Outback estaban orgullosos de su estrategia de “ubicaciones-B” con demografía-A”. Hasta a principios de la década de 1990, la mayoría de los restaurantes se encontraban en locales arrendados, remodelaciones de un restaurante anterior. El énfasis estaba en aquellos locales en donde el cliente objetivo de Outback iría a cenar. En 1995, la administración se mantenía informal.

No tenía gerencia de nivel medio: la alta dirección seleccionaba los socios de joint ventures y franquicias que se reportaban directamente con el presidente.

Outback presentaba oportunidades de propiedad a tres niveles de la organización:

1) al nivel del restaurante individual

2) través de contratos de locales múltiples joint ventures y oportunidades de franquicias).

3) través de un plan. de propiedad de acciones para cada empleado.

También se ofrecían seguros de salud para todos los empleados, un beneficio no disponible universalmente para los trabajadores de la industria restaurantera.

Al inicio de su existencia, la compañía no era capaz de hacerse publicidad. Una primera relación se desarrolló con Nancy Schneid, que tenía una extensa experiencia en publicidad y radio. Schneid más adelante se convirtió en la primera vicepresidenta de marketing de Outback. La compañía desarrollo un programa de medios nacional a toda escala, concentrado en publicidad por televisión y carteleras en exteriores en la localidad. La compañía evitaba la emisión de cupones y por lo común la publicidad impresa era sólo como parte de un paquete ofrecido por eventos de beneficencia o deportivos.

Los primeros financiamientos para el crecimiento se originaron de inversiones en sociedad limitada entre miembros de la familia, amigos cercanos y asociados. El plan original de los tres fundadores no contemplaba una expansión extensa o la concesión de franquicias. Sin embargo, en 1990, algunos amigos, decepcionados del desempeño de sus restaurantes con sede en Kentucky, pidieron obtener en franquicia el concepto Outback. Las tiendas Kentucky convertidas disfrutaron de un rápido éxito. Casi al mismo tiempo, Bob Merritt se unió a la compañía como director financiero. La experiencia anterior de Merritt fue una rápida sucesión de tres ofertas accionarias públicas de gran éxito.

3. EL LANZAMIENTO INTERNACIONAL DE OUTBACK

La gerencia de Outback creía que el mercado norteamericano podría acomodar al menos de 500 a 600 restaurantes Outback Steakhouse. La compañía alcanzaría la saturación del mercado de Estados Unidos en 4 o 5 años. Los planes de la empresa para un crecimiento a más largo plazo dependían de una estrategia ramificada. La compañía proyectaba lanzar de 300 a 350 locales Outback adicionales, extenderse al lucrativo segmento de comida italiana a través de su joint venture con la exitosa Carrabbas Italian Grill con sede en Houston y desarrollar nuevos temas para los comedores.

Outback operaba los restaurantes de su propiedad como sociedades en las que ella era el socio general. La compañía era propietaria de 81 a 90%, el resto era propiedad de los gerentes de los restaurantes y socios de joint ventures. Los seis restaurantes operados como joint ventures también estaban organizados como sociedades en las que la empresa era propietaria de 50%. Outback era responsable de 50% de los costos de estos restaurantes.

A principios de 1993 la compañía organizo el joint venture con Carrabbas, sería responsable de 100% de los costos de los nuevos Carrabbas Italian Grills, aun cuando era dueña de una participación de 50%. A finales de 1994 la joint venture operaba 10 restaurantes Carrabbas.

Para

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