Conflictos Comportamiento Impaciente

: FUENTES DE CONFLICTO

Conceptualización del conflicto:

Definición de conflicto: Dos personas o una persona y un grupo están en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte.

Esta definición implica que el conflicto es una experiencia subjetiva, no tiene por qué tener una base objetiva y es tanto intrapersonal como social.

Además del campo de tensiones, otro aspecto que determina situaciones de enfrentamiento entre las partes, es el poder potencial de los protagonistas. La articulación entre el campo de tensiones y la relación del poder entre los protagonistas es lo que desarrollará bien relaciones de cooperación o bien de conflicto.

El conflicto es un aspecto ambiguo de la realidad social, y se puede decir que tiene dos caras (una positiva y otra negativa). La primera resulta estimulante para crear nuevas ideas, nuevos medios de convivencia...; Y la cara negativa es la que provoca consecuencias dañinas y peligrosas.

Un nivel óptimo sería aquel en el que se da suficiente conflicto para impedir el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberación de tensiones y promover el cambio; por ello hay que gestionar eficazmente el conflicto y mantenerlo dentro de unos límites apropiados.

La ausencia de una dirección efectiva del conflicto, llevará a la consecución de metas de nivel inferior para todas las partes de la organización.

El problema no reside, en evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo más efectivo posible para todas las partes implicadas.

También en el tema del conflicto hay que diferenciar la “resolución del conflicto” y la “gestión del conflicto”, esta segunda parte es importante porque abarca técnicas tanto para resolver como para estimular el conflicto.

La gestión del conflicto

Una política previsora de gestión del conflicto requiere de instrumentos que permitan diagnosticar situaciones preconflictivas que se dan en el trabajo. Estas previsiones se pueden concretar en tres:

La realización de estudios a fondo.

Supone la evaluación del grado de satisfacción de los empleados, mediante cuestionarios. Por medio de estos cuestionarios se plantean aspectos como la satisfacción con el ambiente físico de trabajo, la satisfacción con la supervisión ...

La atención hacia algunos indicadores sociales.

Como el descenso de la productividad, cambios en la calidad del producto...

Todo esto nos permite obtener una radiografía del estado de las tensiones laborales.

Las observaciones tácticas.

Son recogidas en contacto directo por los supervisores y estas observaciones se refieren a todos aquellos síntomas de malestar (evitar el diálogo...).

Orígenes de las quejas

Es un aspecto muy importante que hay que considerar para diagnosticar una situación preconflictiva; ya que si la queja es expuesta y llega a ser solucionada por un supervisor, se elimina la situación que provocó la misma, pero si dicha queja no se soluciona será el origen de muchos conflictos.

El desencadenamiento del conflicto

Esta fase del conflicto supone la ampliación de las tensiones antagónicas por parte del grupo que desea provocar el enfrentamiento manifiesto entre las partes.

- Fase preparatoria: Se debe elegir el campo de tensiones más apropiado y que mejor se preste a ampliar el antagonismo entre las partes.

Fase de encendido: Consiste en elegir o propiciar un acontecimiento que sirva de detonador del conflicto.

Empleo de las medidas de presión

El empleo de las medidas de presión, condiciona el desencadenamiento del conflicto, y muchas veces son estas medidas las que provocan una situación de conflicto, o bien una situación previa a la negociación.

El empleo del poder

En la negociación se trata de que de que el poder que se ejerza sea autoridad.

Weber propuso tres vías, para legitimar el poder:

- La tradición: Cuando alguien tiene el poder porque siempre ha sido así. Ejemplo las monarquías.

- El carisma: Una persona ejerce poder por identificación con sus características personales como simpatía, habilidad social...

- La legitimidad o autoridad legal: Cuando la persona que ejerce el poder está investido por la organización para ejercerlo.

El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere reunir tanto un papel personal como un poder delegado. Un negociador con autoridad legal puede ampliar su margen de influencia y lograr la concertación.

La correlación de poder en la negociación

En ausencia de un poder compartido, una parte puede decidir unilateralmente los resultados sin necesidad de negociar con la otra parte.

Determinación de riesgos por ambas partes

El poder de cada parte en la negociación vendrá determinado por las pérdidas que a cada uno le supone no llegar a un acuerdo con la otra parte.

El poder de negociación es un poder subjetivo.

El poder es un factor contextual y subjetivo; además el poder subjetivo tiene una mayor relevancia al analizar el proceso de negociación.

Lierni arambarri

CONFLICTO Y NEGOCIACION.

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Necesidades personales:

El objetivo del plan estratégico es conocer la situación del oponente tanto como la de uno mismo, para elaborar un plan dirigido a las necesidades del otro que sirve para prever las reacciones de las personas con las que se va a negociar. El plan estratégico debe estar orientado a las personas que tenemos enfrente. Es el conocimiento y la consideración de las necesidades básicas de las personas.

Según algunos teóricos, todas las personas tienen ciertas necesidades básicas para enfrentarse al medio al que viven y como respuesta para dominarlo. Son conductas aprendidas en la niñez.

Tres necesidades básicas:

Logro: hacer las cosas cada vez mejor. Adjetivo: éxito.

Afiliación: deseo de establecer o mantener una relación efectiva positiva con otra persona. Adjetivo: amistad.

Poder: controlar y dirigir con el fin d conseguir objetivos, que pueden ser:

Personales: engrandecimiento personal de quien lo desea.

Institucional: dirigido al engrandecimiento de la organización.

Adjetivo: influencia.

Las personas con orientación al logro tienen las siguientes características:

Se fijan metas elevadas.

Tienden a planificar por adelantado.

Eligen a un compañero experto en vez de un amigo.

Disfrutan asumiendo responsabilidades.

Les gusta tener conocimiento sobre los resultados obtenidos.

No buscan el reconocimiento del publico, sino de ellos mismos.

Quieren tener la seguridad de que son ellos los responsables del éxito. Se plantean si lo podrían haber hecho mejor.

Las personas motivadas por la afiliación se caracterizan por:

Buscan la aprobación de los demás.

Buscan el reconocimiento publico de sus éxitos.

Eligen a amigos y no a expertos como compañeros.

Su deseo el obtener relaciones cálidas y amistosas como objetivo de su actividad. Disfrutan ayudando a la gente. Aspiran a ganarse la aprobación de os demás.

Las personas motivadas por el poder se caracterizan por:

Tener una marcada tendencia a influir sobre los demás.

Su deseo es obtener resultados efectivos, es más importante que ser amigo de los compañeros o superarse.

Suelen desear cargos donde puedan ejercer u poder.

Estas características no tienen la misma intensidad en las personas.

Estilos de gestión del conflicto.

Otra característica individual, relacionada con lo anterior, es el estilo de gestión del negociador. Según Rahim y Bononma (1979) hay dos dimensiones básicas que determinan los distintos modos de gestión, el grado en que se intenta satisfacer sus propios intereses y El grado de cooperatividad desplegado por él mismo intentando satisfacer los intereses de la otra parte. Según la combinación de estas dos dimensiones se dan cinco estilos de afrontar el conflicto:

Estilo integrativo: Alto interés por uno mismo y por la otra parte. Este estilo supone la comunicación directa entre las dos partes

Estilo servilista: Bajo interés por uno mismo y alto interés por los demás. Supone cierto grado de sacrificio para el protagonista que adopta el estilo.

Estilo dominante: alto interés por uno y bajo interés por los demás. Tenderá a ignorar bastante a menudo las necesidades y expectativas de su oponente.

Estilo de evitacion: Bajo interés por los resultados propios y por los de la otra parte. Asociada con la retirada y la esquivación del problema, e incluso tendencia a posponer el problema hasta un momento más propicio.

Tendencia al compromiso: estilo intermedio en interés propio y de los demás. A veces significa intercambio de concesiones, y

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