DESARROLLO ACTIVIDADES

DESARROLLO ACTIVIDADES

En el trabajo individual cada estudiante responde las preguntas que se encuentran en los casos planteados al final del capítulo 1 y 2 de la unidad uno. Las respuestas deben estar argumentadas teóricamente y la propuesta debe tener en cuenta el diagnóstico presentado al doctor Pacifico por el grupo aseso

ESTUDIO DE CASO “EL CAMBIO”

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso.

Preguntas

1. ¿Por qué cree que la ultra tradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba?

Esta empresa no funcionaba ya que se encontraba en una monotonía donde eran muy conservadores y no aceptaban los cambios que se están presentando en la época puesto que consideraban que no eran importantes de implementar en su organización hasta que un día comprendieron lo primordial de ser competitivos para lograr mantenerse en el mercado.

Otro factor negativo era que su formato administrativo se guiaba por reglas antiguas y entre la parte administrativa y la dirección no existía comunicación, pues se manejaba una gerencia de puerta cerrada donde los mandos medios no tenían derecho a opinar, sino que todo se regía solo por lo que sus directivos decidían.

2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»? Explíquelo.

Lars Kollind diseño este modelo donde al observar que su compañía estaba atravesando por situaciones difíciles debido a que se había adoptado un modelo rígido decidió convertir la empresa en una organización flexible y resuelta al cambio, mejorando muchos aspectos como su infraestructura, la comunicación entre sus empleados, la motivación y la confianza al asignarles proyectos importantes, mayor participación lo que origino un ambiente mas armónico y de trabajo en equipo donde las ideas fluyen con más libertad, pues fácilmente se pueden reunir los empleados a expresar sus ideas las cuales son tomadas encuenta, además todos estaban enfocados hacia un mismo objetivo o meta que pronto dio buenos resultados. .

3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la atención? ¿Por qué?

Los cambios realizados por Klolind fueron importantes ya que estos dieron mejoras a la empresa permitiendo así que tuviera un crecimiento y no se quedara estancada. El cambio que mayor nos llamo la atención fue la eliminación de las barreras físicas y las paredes de las oficinas generando un nuevo ambiente en donde los empleados podrían compartir diferentes puntos de vista entablando una mejor comunicación entre ellos lo que motivo a trabajar en equipo y así aprovechar sus capacidades y habilidades en el desarrollo de proyectos enfocados a ser competitivos en el mercado.

Otro cambio interesante fue la eliminación de los cargos y los departamentos, puesto esto hizo que fluyera un ambiente de mayor confianza donde el empleado se sentía más apreciado lo que hizo que entregaran mayor su potencial, sintiéndose que eran valiosos para la empresa.

Podrían otras organizaciones adaptarse a estas Explíquelo

Con esfuerzo y dedicación otras empresas podrían adaptarse a estos cambios los cuales son fundamentales para alcanzar el éxito, además se hace necesario estar a la vanguardia de la nueva tecnología para así lograr mantenerse en el mercado

CASO: “COMPAÑÍA DE ACEITES VEGETALES S. A”:

La Compañía Colombiana de Vegetales S.A. se creó en el año 1996, con el propósito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta tecnología y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y seriedad son lo más importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd Pacífico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organización se vinculen personas recién egresadas de las diferentes carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir

De 1997 la participación de la compañía en el mercado disminuyó en 12%

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