DISEÑO ESTRATÉGICO CANAL

DISEÑO ESTRATÉGICO CANAL

Erin Anderson • George S. Day • V. Kasturi Rangan

Al elegir los canales de distribución las empresas tienen que depender de diseño principios que están alineados con su estrategia competitiva y global objetivos de rendimiento.

La aceleración del cambio tecnológico, aumentadas las demandas del mercado, más agresivo mundial la competencia, y los cambios en la fuerza de trabajo y demografía de la población están afectando a los canales de distribución, obligando a las empresas a reconsiderar fundamental suposiciones acerca de cómo llegan a sus mercados.

La magnitud del cambio exige una perspectiva estratégica que considera que las decisiones de canal como opciones de una cambiando continuamente variedad de alternativas para lograr cobertura de mercado y la ventaja competitiva - tema, por supuesto, a las limitaciones de costo, la inversión y la flexibilidad. Respuestas tácticas, con base en el mantenimiento los equilibrios de poder, la gestión de conflictos, y minimizar los costos de transacción para perseguir una mayor eficiencia, no lo hará satisfacer.

Los cambios en los canales de distribución vienen lentamente, en parte debido a la complejidad inherente de los muchos enlaces que las funciones de valor añadido de conexión en un canal oscurece la necesidad de cambio. Los canales de distribución son

También intimidantemente rígida y estable debido a la inercia de gran alcance, persistente. Gerentes pusilánimes, no están dispuestos a interrumpir los canales existentes e incurrir en costos de corto plazo predecibles para menos ciertas ganancias de una nueva configuración o aproximación, puede llegar a ser discurrido, dando lugar a un desajuste creciente entre la estrategia general de la empresa y sus medios de distribución. Nuestra premisa principal es que las presiones para el cambio son la superación de la inercia en los canales de distribución. Enfoques incrementales habituales y cómodas no pueden hacer frente.

Con frecuencia, método de distribución de una empresa es un apéndice de su estrategia - el resultado de oportunistas, reactivos, uno por uno las decisiones acumuladas en el tiempo y congelados por las barreras percibidas. En lugar de ello, la dirección estratégica general de la firma debe guiar cambios en los canales. Por lo tanto, se propone un procedimiento para incorporar una perspectiva estratégica en las decisiones sobre la futura configuración de las funciones de canal, el control de las funciones y compromisos de recursos. Este proceso requiere que las empresas para evaluar sus canales actuales, identificar alternativas basadas en combinaciones creativas de funciones de canal de valor añadido, y evaluar las alternativas dentro de un contexto amplio que pone de relieve las ventajas competitivas potenciales.

En primer lugar, se proponen una serie fuerzas para el cambio en los canales de distribución. A continuación, se examinan las implicaciones de estos cambios para los canales, incluidos los compromisos que cambian, la compresión vertical, horizontal, la diversidad y la necesidad de volver a examinar las alianzas de canal. También sugerimos cómo diseñar canales estratégicamente.

Fuerzas para el Cambio

A la vista de la inercia , la tradición, la práctica de la industria arraigada , y la falta de alternativas , la mayoría de las empresas se quedaron con sus canales establecidos y rara vez cambian la forma en que ejercieron control.1 Tres fuerzas que ahora están cambiando las reglas usuales de gestión de canales : ( 1 ) proliferación de las necesidades de los clientes , ( 2 ) cambios en el equilibrio de la potencia del canal, y (3 ) cambios en las prioridades estratégicas . Los canales se han convertido en redes dinámicas, que comprende muchos aspectos directos e indirectos para alcanzar y servir a los clientes.

Proliferación de las Necesidades de los Clientes

Cuando los mercados son simples y estables, la configuración del canal apropiado suele ser evidente. Las empresas se distribuirán directamente cuando quieren controlar estrechamente la venta, el servicio y la fijación de precios o tienen sólo unos pocos clientes fácilmente identificables. Cuando el mercado se requiere una variedad de productos relacionados en pequeñas cantidades, las empresas prefieren utilizar intermediarios debido a su amplia cobertura (debido a las economías de alcance y escala, la experiencia y la distribución especializada en sus industrias. En teoría, la más alta de las inversiones necesarias en activos especializados para dar servicio al cliente final, el más apropiado son channels.3 directa Sin embargo, estas directrices para configuraciones de canal se oscureció cuando los mercados están fragmentados en segmentos tan diversos que muchos productos son customized.4 masa Tres factores contribuyen a la personalización en masa y, por tanto, la fragmentación del mercado:

La ampliación de las capacidades de direccionamiento de y variedad.

Las empresas tienen una mayor capacidad para la activación individual de cada cliente o pequeño subsegmentos de su mercado con una combinación de la tecnología de base de datos y de fabricación flexible. Ahora las empresas pueden participar en un diálogo directo con sus clientes y apreciar la diversidad de sus necesidades.

La diversidad de canales.

Cada vez más, las empresas están pasando de la producción por lotes centralizado de la producción localizada, de una en una sola vez. Mientras tanto , los distribuidores , no sólo los fabricantes , están explotando las capacidades genéricas para direccionalidad y variedad para automatizar muchas funciones, tales como la recepción del pedido , envío , gestión de inventario y reposición de stock , para que puedan responder a los pedidos más rápidamente y de forma barata y personalizar los productos . El resultado neto se continúa la agitación y la diversidad de canales.

Expectativas del cliente.

Los clientes se han acostumbrado a los beneficios de los productos personalizados y mayores servicios, fácil disponibilidad a través de su canal preferido, y el rápido cumplimiento de la orden. De esta manera los clientes exigen cada vez un mejor rendimiento que se basa en lo que ahora sabemos que es posible.

En resumen, la nueva capacidad de hacer frente a los clientes en grupos pequeños fomenta la diversidad de canales. Capacidad de direccionamiento y la diversidad en conjunto elevan las expectativas del cliente. Y estas expectativas ponen más presión sobre los canales de distribución.

Los cambios en el balance de energía del canal

Pocos negocios que llegan a sus mercados indirectamente están exentos de ganancias aparentemente inexorables de los intermediarios en el poder y el control. En el comercio minorista, esto es evidente en el crecimiento de las cadenas minoristas de alto volumen (por ejemplo, Toys ' R ' Us ahora controla el 25 por ciento del mercado de los juguetes en los Estados Unidos), la consolidación entre los minoristas que reduce el número de competidores directos, y la aparición de grupos que permiten la compra de pequeñas tiendas (sobre todo en el hardware) para mejorar su poder de compra. Ha habido ganancias comparables por las grandes empresas de distribución de ubicaciones múltiples, a expensas de los distribuidores locales de pequeño tamaño.

El aumento de la concentración de las estructuras de canal tiene efectos adversos sobre la rentabilidad de los proveedores. Todos los elementos subyacentes poder de los compradores en el modelo de fuerzas de la industria de Porter - una mayor capacidad de negociación , los compradores con más conocimientos y amenazas creíbles de integración hacia atrás - a favor de los intermediarios o compradores finales .

Mayor poder de negociación.

Cuando hay algunos clientes que realizan compras de gran volumen, la capacidad de los proveedores para soportar las presiones de los descuentos, las concesiones de precios, y servicios costosos erosiona rápidamente. Las presiones de montaje cuando los minoristas o distribuidores se enfrentan a escasas ganancias en relación con los proveedores. Por ejemplo , en los Estados Unidos , los minoristas de comestibles con márgenes de 1 a 2 por ciento están recurriendo a los fabricantes que tienen márgenes de 10 a 15 por ciento de negociar un poco de ese valor . Ellos no sólo se han vuelto más eficaces, pero también están diseñando sus propios programas de comercialización y exigente participación de los proveedores para financiar estos programas. También han exigido que los proveedores se adaptan a las diferencias en sus tiendas y en los perfiles de los clientes.

El resultado neto de los cambios de poder no es siempre evidente. Aunque muchos observadores creen que los fabricantes han perdido terreno frente a los proveedores, el análisis revela que tanto los fabricantes como los minoristas han perdido el poder para el consumidor.

Compradores con más conocimientos.

Un importante factor determinante del poder de marketing siempre ha sido de los agentes nivel de knowledge.13 grandes revendedores mejorar su poder relativo , aumentando su conocimiento de : ( 1 ) los costos de sus proveedores - ya que pueden estar negociando la compra de productos de marca propia a partir de estos mismos proveedores, ( 2 ) sus propias operaciones - aprovechando las ventajas de los sistemas de procesamiento de transacciones que pueden captar e interpretar los datos de ventas de cada elemento y fusionarla con la información de costos , y ( 3 ) las necesidades de sus clientes . Por ejemplo, Merck compró su distribuidor de productos farmacéuticos, Medco Servicios de contención, Inc. Además de una distribución más amplia de productos, gestión de Merck obtuvo información detallada base de datos de Medco, que vinculan las farmacias , los pacientes, los médicos, los terceros pagadores y organizaciones de atención administrada , que pueden servir de guía de investigación de mercado y ayuda de nuevos productos .

...