Estrategia Genericas

ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

Manuel Aranda Ogayar

Sumario:

1.- Introducción.

2.- Estrategias genéricas en el nivel competitivo.

3.- Estrategias genéricas competitivas basadas en Porter.

Estrategia de liderazgo en costes.

Estrategia de diferenciación.

Estrategia de enfoque.

Atrapados a la mitad.

3.- Críticas a la taxonomía de Porter.

4.- Las estrategias genéricas según Bowman.

1.- Introducción.

En este capítulo vamos a desarrollar los conceptos que tienen como finalidad las estrategias que deben usarse en el nivel competitivo. Esto significa que la acción estratégica debe haberse ocupado anteriormente del nivel corporativo.

Si bien el núcleo central de este tema lo constituye las estrategias genéricas competitivas que nos propuso hace ya algunos años Michael Porter, hemos considerado oportuno incluir alguna de las críticas más importantes que se han efectuado de las mismas, así como algún modelo que pueda sustituir o complementar la citada propuesta de Porter. De esta forma, el capítulo que sigue se configura de la siguiente manera. En el primer apartado estudiaremos su concepto, es decir, qué se entiende por estrategia genérica competitiva, cuál es su naturaleza, en qué nivel de aplica, cuáles son sus fuentes, así como otras cuestiones relacionadas con la misma. En el segundo apartado analizaremos las estrategias genéricas competitivas basadas en los argumentos de Michael Porter. La manera de analizarlas será la forma clásica en la que empezaremos por la estrategia de liderazgo en costes, seguiremos por la estrategia de diferenciación y finalizaremos por la de enfoque, nicho o alta segmentación. En el tercer apartado abordaremos las críticas que actualmente se le hacen con cierta profusión a la clasificación anterior, señalando la conveniencia de revisar los anteriores conceptos a la luz de los problemas tanto conceptuales como empíricos encontrados, así como la conveniencia de alterar no sólo la investigación sino también la docencia relacionada con este asunto. Por último, en el cuarto apartado introduciremos otra forma de concebir las estrategias genéricas competitivas que, en cierta manera, salvan las críticas formuladas en el apartado anterior, actualizando y ampliando las elecciones que hoy en día tienen las organizaciones para elegir una estrategia u otra. Nos estamos refiriendo concretamente al Modelo de Bowman.

2. Estrategias genéricas en el nivel competitivo.

Como es conocido, existen varios niveles estratégicos, concretamente tres, el corporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratégico utiliza una serie de estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciación en niveles tiene que ver con la diferenciación que también existe en varios niveles en los objetivos

pretendidos. Y como la estrategia básicamente es la forma de conseguir los objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genérica competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas monoactividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidades estratégicas de negocio (UEN). Por tanto, a estas estrategias son a las que nos referiremos en este capítulo.

Por otro lado el carácter genérico debe conducirnos a algunas reflexiones. En primer lugar podríamos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede generalizarse o no. Pues bien si esto fuera posible, significaría que la estrategia que utiliza una empresa para conseguir sus fines podría ser utilizada por otra empresa. Pero si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una colección única e irrepetible de recursos y capacidades, la utilidad de “copiar” una estrategia de otra empresa nos parece inadecuada. Por ello, las estrategias que utilizan las empresas son una combinación de factores que las hacen únicas. Ahora bien, cuando hablamos de estrategias genéricas nos estamos refiriendo a la posibilidad de poder construir una tipología o incluso un modelo que sea capaz de explicar las posibles opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otra estrategia. Es decir, aunque podamos estar de acuerdo en que las estrategias pueden ser únicas para cada empresa y contexto, también podemos construir una clasificación de estrategias que señale aspectos muy generales que cada empresa u organización pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el análisis realizado para tal fin. Es de esta manera por la que se entiende el concepto genérico o general de la estrategia en este nivel, aunque no todos los investigadores o profesionales se pongan de acuerdo en el alcance de la generalidad.

Otra cuestión que nos gustaría referir es la relacionada con las distintas aproximaciones que se han divulgado sobre diferentes tipologías estratégica en este nivel. Además de la clasificación de Porter, que más adelante analizaremos con cierta profundidad, y que describe tres estrategias, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque, en la literatura al respecto existen otras tipologías que se han centrado en otros aspectos, como la conocida tipología de Ansoff (1965) que señala cuatro tipos de estrategias, a saber; penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, y diversificación; o la propuesta de Mintzberg (1988) con cinco posibles elecciones estratégicas: ubicación del negocio medular, diferenciación del negocio medular, elaboración del negocio medular, ampliación del negocio medular y reconsideración del negocio medular. También podríamos señalar otras propuestas generadas en otros ámbitos como el de la consultoría, aunque estas serían algo más particulares. De todas formas tanto la propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algún elemento distorsionador para nuestros propósito, como sería el que ambas propuestas rebasan ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto de vista corporativo que no van a ser tratadas en esta capítulo. Por tal motivo la propuesta de Porter y sus reformulaciones por diferentes autores que más adelante señalaremos nos parece la más apropiada para ser tenida en cuenta.

Como conocemos, podemos encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones que se deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan empresas, que bien pudiéramos decir que son los fundamentos de la estrategia a nivel de negocios (Hill y Jones, 1995). Nos estamos refiriendo a las decisiones sobre las necesidades de los clientes, el nivel de mercado en el que nos gustaría o deberíamos competir y la decisión sobre las habilidades o capacidades claves necesarias para competir de la forma que hemos elegido. En cuanto a la primera decisión, la referida a las necesidades de los clientes, trata de las decisiones que una empresa toma para satisfacerlos y que tienen que ver con el binomio producto-servicio. En este sentido, una empresa analizará hasta qué punto le interesa diferenciar algún aspecto de su

producto-servicio para servir de la manera más adecuada a las necesidades de los clientes. En cuanto al grado en que se realizará esta diferenciación variará sustancialmente como analizaremos en los apartados siguientes, optando por algún atributo como el precio, el tiempo, la innovación, la calidad, etc. La segunda decisión tiene que ver con la forma de agrupar a los posibles clientes. Como quiera que los clientes de una organización pueden estar basados en características muy concretas y como quiera que en un mercado pueden subsistir diferencias importantes entre los clientes, una organización debe buscar las diferencias entre la totalidad de los clientes y una vez conocidas optar por servir a una clase de ellos según las características internas de la organización. Obviamente también puede competir por la totalidad del mercado, aunque esa opción es la más complicada por el alto grado de competencia que se encontraría, además de por otras razones derivadas de la dificultad de servir adecuadamente a los distintos tipos de clientes. Al realizar una segmentación, los clientes encontrarán algunos aspectos positivos en la organización como una eficiencia superior, o un trato más adecuado a las necesidades del segmento objetivo elegido. Por último, la tercera elección tiene que ver con las habilidades o capacidades claves que una organización debe poseer para competir según las dos anteriores elecciones realizadas. Sin entrar en la polémica sobre si una empresa tiene la posibilidad de crear una capacidad en un momento determinado o si por el contrario, las capacidades no son fruto de acciones deliberadas, lo que si es cierto es que una empresa puede y debe intentar la consecución de ciertas capacidades claves que serían las más idóneas para competir en los segmentos elegidos tal y como señala Schoemaker (1995) con su matriz de capacidades y podemos observar en la figura nº 1.

Figura 1

Matriz de Capacidades

Escenarios

Escenario 1

Escenario 2

……

…..

Escenario n

Segmento 1

A, J, K, L

C, A, D, H

……

…..

B, C, G

Segmento 2

B, A, C

H, F, K

……

…..

H, L, D, A

……

…….

…….

……

…..

……

…….

…….

……

…..

Segmentos

Segmento n

D, I, B

K, E, F

……

…..

G, H, J, A

Fuente: Schoemaker, 1995

Esta matriz, formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede dividir un sector (las filas) y los escenarios

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