Estructura intencional de funciones

ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES.

En primer lugar y como se desprende de la definición acerca de la naturaleza y contenido de las funciones organiza­cionales, las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones.

En segundo, las funciones que se pide cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. Sin duda, los administradores saben que al establecer esta estructura intencional cumplen la función de organizar.

QUE ES ORGANIZACIÓN

Consiste en:

• La identificación y clasificación de las actividades requeridas.

• La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.

• La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.

• La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.

• El término organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

ORGANIZACIÓN FORMAL

Se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como “formal” no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.

La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales.

No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Chester Barnard, autor del libro clásico de administración The Functions of the Executive, describió la organización informal como el conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. Así, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comi­da pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales.

Frente a un problema organizacional, es más fácil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmen­te (aun si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien de quien lo único que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama. Más recientemente. Keith Davis, de Arizona State University quien ha escrito abundantemente sobre el tema y a cuya definición nos atendremos en este libro, describió la organización informal como “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organiza­ción formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne a jugar boliche todos los viernes por la noche y los “asiduos” al café matutino.

DIVISIÓN ORGANIZACIONAL POR DEPARTAMENTO

Uno de los aspectos de la ORGANIZACIÓN es el establecimiento de departamentos. Con el término departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.

De acuerdo con su uso más general, un departamento puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal en cierta región, la sección de investigación de mercado o la unidad de cuentas por cobrar.

En algunas empresas, la terminología departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las de mayor tamaño, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, bien puede ocurrir que un vicepresidente encabece una división; un director, un departamento, un gerente, una sucursal, y un jefe, una sección.

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Impera la tendencia a concebir la organización y departamentalización Como fines en sí mismos y a medir la eficiencia de las estructuras organizacionales en términos de claridad y suficiencia de departamentos y niveles departamentales.

Pero la división de las actividades en departamentos y en una organización jerárquica y la creación de múltiples niveles no son del todo deseables por sí solas.

En primer lugar, los niveles son costosos.

En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación.

Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control.

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

El número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto de los factores subyacentes. Además de cualidades personales como mente ágil, facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante más importante es la habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados. Naturalmente, esta habilidad varía según el administrador y puesto de que se trate, a pesar de lo cual diversos factores inducen materialmente en el número y frecuencia de esos contactos, y por lo tanto en el tramo de administración.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

Para poder concebir a la función de la organización como un proceso, es preciso considerar varios elementos fundamentales.

En primer lugar la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos.

En segundo, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios.

En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, también las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político, social o ético. Ésta debe diseñarse en favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro en cambio permanente. En este sentido, una estructura organizacional funcional nunca podrá ser estática. No existe una estructura organizacional única para todas las situaciones. Una estructura organizacional efectiva depende de la situación prevaleciente.

En cuarto lugar, y puesto que toda organización está integrada por personas, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quiere decir que la estructura debe diseñarse en torno a los individuos y no a metas y consecuentes actividades. Aun así, es importante considerar el tipo de personas que la componen.

LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN

Existe una lógica fundamental para la organización

El proceso de organización consta de los siguientes seis pasos:

1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.

2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.

4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.

5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.

6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS SIMPLES

La departamentalización por números Simples fue un importante método de organización en tribus, clanes y ejércitos.

Aunque ahora ha caído en desuso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.

El método de departamentalización por números simples consiste en contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarán esas personas, el lugar donde trabajarán o los materiales que emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas involucradas.

La utilidad de este recurso ha disminuido:

Para comenzar, el avance de la tecnología demanda diferentes y más especializadas habilidades

El segundo motivo del declive de la departamentalización por medios estrictamente numéricos es que a menudo los grupos compuestos por personal especializado son más eficientes que los meramente basados en números.

El tercero y más persistente motivo de la declinación de la departamentalización por números es que sólo resulta útil en el nivel

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