Etica De La Profesion

Resumen del libro

Supere el no

por William Ury

Cómo negociar con personas que adoptan posiciones

inflexibles

Introducción

Todos negociamos a diario. La mayor parte de nuestro

tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con

otros. Aunque tratemos de negociar con espíritu de

cooperación, con frecuencia quedamos frustrados.

Nosotros queremos llegar al sí, pero a menudo la

respuesta que nos dan es el no.

Cualquiera de nosotros puede ser negociador, aunque a muchos no nos guste negociar. Vemos la

negociación como un enfrentamiento estresante. Nos vemos enfrentados a una opción desagradable.

Si somos "blandos", acabamos cediendo en nuestra posición. Y, si somos "duros", tal vez echamos a

perder las relaciones personales.

Sin embargo, hay una alternativa: la solución conjunta de problemas. Consiste en ser blando con la

gente y duro con el problema. En lugar de atacarse uno al otro, los que negocian pueden atacar

conjuntamente el problema.

La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Comenzamos por

identificar los intereses de cada parte: las preocupaciones, las necesidades, los temores y los deseos

que subyacen y motivan las posiciones encontradas. Luego exploramos las diferentes opciones para

satisfacer esos intereses. Nuestra meta ha de ser lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes

de manera eficaz y amistosa.

Hay cinco obstáculos comunes para la solución conjunta de problemas: nuestra propia reacción, las

emociones de los demás, su posición, su descontento y su poder.

Para superar el “no”, necesitamos vencer cada uno de estos obstáculos. En este libro se traza una

estrategia de cinco pasos que nos permiten lograrlo: la llamada "estrategia de negociación de

penetración". La esencia de la estratega de penetración es la acción indirecta. Esta nos exige que

hagamos lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer en situaciones difíciles. La única gran

oportunidad que tenemos como negociadores es cambiar el juego. En lugar de jugar a la manera de

nuestros oponentes, debemos hacer que ellos entren en nuestra dinámica, que es la solución

conjunta de problemas. La negociación de penetración es lo contrario de imponer nuestra posición a

la otra parte. Así, en lugar de decirles qué cosa deben hacer, hagamos que la entiendan. En lugar de

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presionarles para que cambien de opinión, necesitamos crear un ambiente en el cual ellos pueden

aprender.

Para cada uno de los cinco obstáculos hay un correspondiente paso en la estrategia de negociación de

penetración:

Primer paso. Como el primer obstáculo es nuestra propia reacción natural, el primer paso consiste

en eliminarla.

Segundo paso. El segundo obstáculo que debemos salvar son las emociones negativas de la otra

parte: su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus sospechas y su hostilidad. Para ello,

debemos hacer lo contrario de lo que la otra parte espera. En vez de actuar como adversario,

debemos tomar partido por ella, escuchándola, reconociendo sus puntos de vista y mostrándole

respeto.

Tercer paso. Si la otra parte se atrinchera y hace imposible abordar el problema conjuntamente,

debemos hacer lo contrario: aceptar lo que ella diga y replantearlo como un intento de hacer frente al

problema. Debemos actuar como si la otra parte fuera nuestro socio, sinceramente interesado en

resolver el problema.

Cuarto paso. Aunque hayamos acordado con nuestro interlocutor la solución conjunta de

problemas, puede que no esté convencido de los beneficios del acuerdo. En ese caso, debemos

"tenderun puente de oro" o proponer una solución satisfactoria para ambas partes.

Quinto paso. Aunque hayamos hecho todos los esfuerzos posibles, la otra parte podría aún negarse

a cooperar, si cree que puede ganarnos con el juego de poder. Nosotros también tenemos que

emplear el poder, pero no para presionar, sino para educar. Aquí, podemos sentirnos tentados de

amenazar, lo cual suele ser contraproducente. La alternativa es emplear el poder, pero no para

presionar más, sino para educar. Debemos demostrarle a la otra parte que no puede ganar por sí

sola, sino únicamente conjuntamente con nosotros.

La negociación de penetración es una estrategia que se puede emplear con cualquiera: un jefe

irascible, una adolescente temperamental, un compañero hostil, un cliente inaguantable, etc. Dado

que cada persona y cada situación es distinta, debemos casar los cinco principios de penetración con

el conocimiento que tenemos de los pormenores de la negociación, a fin de crear una estrategia que

nos de buen resultado.

A continuación veremos los cinco pasos de penetración, presentando técnicas específicas para

ponerlos en práctica e ilustrando su aplicación con ejemplos concretos.

1.- No reaccionar: subir al balcón

Si prestamos atención a las situaciones que se desenvuelven a nuestro alrededor, veremos que son

innumerables los casos en los cuales las personas reaccionan sin pensar.

Es la situación que se da cuando los socios de una empresa discuten sobre cuál de ellos ocupará la

oficina de la esquina; cuando los sindicalistas y los gerentes luchan por establecer las normas de

trabajo o cuando los grupos étnicos se disputan un territorio. La acción provoca una reacción, que a

su vez provoca otra reacción, y la pelea no acaba nunca.

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Tres reacciones naturales. Ante una situación difícil, lo más natural es reaccionar o actuar sin

pensar. Los tres tipos más comunes de reacción son contraatacar, ceder y romper relaciones.

Contratacar: en ocasiones, esta actitud sirve para que nuestro oponente se dé cuenta de que los dos

podemos jugar el mismo juego y decida ceder. Sin embargo, la mayor parte de las veces, esta

estrategia solo conduce a confrontaciones inútiles.

Tomemos el ejemplo de un alto ejecutivo que había desarrollado un nuevo sistema informático para

el proceso de producción de su empresa. Para ponerlo en práctica, necesitaba el consentimiento de

los gerentes de planta de todo el país. Todos estuvieron de acuerdo, salvo el gerente de la fábrica más

grande de Dallas, quien le respondió: "No quiero que su gente se entrometa en mi trabajo. La única

forma de lograr que las cosas funcionen bien aquí es teniéndolas bajo mi control. Puedo trabajar

mejorsolo". Frustrado, el gerente de sistemas reaccionó amenazando con informar del asunto al

presidente de la compañía, pero lo único que logró con esa actitud fue enfurecer al gerente de planta.

Así únicamente consiguió poner de manifiesto que era incapaz de llevarse bien con sus colegas.

Además, el presidente rehusó intervenir, y el nuevo sistema informático quedó archivado para

siempre.

Contraatacar rara vez beneficia los intereses inmediatos, y por lo general daña las relaciones a largo

plazo. Aunque ganemos la batalla, corremos el riesgo de perder la guerra.

Ceder: lo contrario de contraatacar es ceder. Puede suceder que nuestro oponente nos haga sentir

incómodos con la negociación, hasta tal punto que prefiramos ceder para poner fin a la cuestión.

Cuando uno cede, por lo general, no se siente contento, sino más bien engañado. Además, con esa

actitud solo recompensamos a nuestro oponente por su mala conducta y nos creamos una reputación

de debilidad; estamos invitando a otros a aprovecharse de nosotros en el futuro.

Romper relaciones: una tercera forma común de reaccionar es la de romper relaciones con la

persona o la organización cuando las cosas se ponen difíciles.

La ruptura es con frecuencia una decisión apresurada que posteriormente lamentamos. Todos

conocemos ejemplos de personas que aceptan un empleo o establecen unas relaciones personales y,

al no entenderse con el jefe o con su pareja, deciden abandonar el campo de juego sin buscar una

segunda oportunidad. Lo que sucede casi siempre es que interpretan mal el comportamiento de la

otra persona y no tratan de buscar una solución. La persona que prefiere romper una y otra vez sus

relaciones no llega a ninguna parte, porque siempre está comenzando de cero.

Para romper el círculo vicioso de la acción y la reacción es aconsejable distanciarse (“subir al

balcón”) y tomar conciencia de lo que realmente está ocurriendo (“identificar el juego”).

Subir al balcón. Cuando nos encontremos en una situación difícil, debemos tomarnos las cosas

con calma, pensar con serenidad y analizarlo todo objetivamente. Imaginemos que la negociación

tiene lugar en un escenario y que subimos al balcón que da a ese escenario. Ese "balcón"es la

metáfora de nuestro distanciamiento. Desde él podemos evaluar el conflicto con calma y buscar una

forma de solucionar el problema que sea satisfactoria para ambas partes.

"Subir al balcón" significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales. Consideremos el

caso

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