Evolucion Historica De La Estrategia

EVOLUCION HISTORICA DE LA ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA CLASICA

Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenían metas claras aspiraban a liberar a Macedonia y así establecer su dominio sobre norte de Grecia. Quería también que Atenas se uniera en coalición con ellos para atacar Persia. Después de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota Ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las Falanges ni las caballerías de estas – ambas muy bien adiestradas – tuvieron ventajas decisivas.

Felipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando por invitación del consejo Anfictiónico, condujeron su ejército al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea. Después tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes políticas y moralmente, a través de la rápida restauración de las comunidades Fenicias antes dispersadas por los Tebanos e hicieron además, que a Filipo lo declararan campeón de los dioses Delfinos. Luego emplearon mensajes engañosos para hacer creer al enemigo que se habían desplazado hacia el norte de Tracia; los Macedoneos también aprovecharon fuentes de inteligencia, y un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaña próxima de tal modo que fuera posible consolidar su fuerza cerca del poblado de Queronea.

Plan de contingencia sobre como atacar y aplastar a los griegos. Por supuesto, antes habían organizado sus tropas y habían desarrollado toda la logística necesaria, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayudó a las falanges Macedonias a penetrar a las numerosas y cerradas columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturales de su terreno herboso, los Macedonios lograron que el apoyo de la caballería, aportó a su falanges la capacidad de los griegos. Por último emplearon una ventaja relativa – la estructura de mando que su sistema social jerárquico les permitía hacerlo –contra los griegos que eran más democráticos, los nobles Macedonios habían adiestrados a su personal hasta hacerlos de las más disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo.

Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de la batalla de Queronea, la cual surgió como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos, sus deficiencias, así como las disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los Macedonios se basa en su nueva tecnología de punta de la lanza, en la movilidad de su disciplina, así como en las caballerías capitaneadas por Alejandro. Su debilidades consistían en que eran excedidos en número y se enfrentaban a los bandos Ateniense y Tebano, una de las mejores tropas escasamente armadas, ubicadas cerca de la acrópolis queroneana y próximas a otras mejor armadas – pero muy integradas -.

Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones; Filipo tomó a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballería. Alinearon sus tropas en una posición especial para aprovechar sus atributos y sus fuerzas, atacando el punto débil de su contrincante y sobretodo tenían claras sus metas.

Si detectáramos las analogías de toda esta estrategia de los Macedoneos con la terminología de las estrategias modernas, detectaríamos conceptos similares que continúan dominando en el pensamiento estratégico formal de la era moderna.

La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y flexible que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.4 Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual de la organización y otras que apoyan en el ataque, además de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa.

Dice Kenichi Omahe5 que la formulación de estrategias pretende modificar la situación competitiva de una organización con relación a la que tienen sus competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organización pueda lograr o no esa ventaja competitiva. También, dependerá la forma y la combinación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual. Esto significa que 2+2 =5. De esta forma, al formular las estrategias de la organización se deberá “jugar” con las diferentes opciones de forma que se logre una combinación óptima que “mejore el desempeño interno y externo cuyo efecto es la generación de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado”.6

1.3 CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

 Emergentes (o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo.

 Intentadas (o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, según su desarrollo generico7:

 Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisición, fusión o alianza estratégica.

 Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.

 Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.

 Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas para anular amenazas.

 Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestrúz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidación.

Otra forma clásica de clasificar las estrategias es según el nivel de la organización del que surgen y aplican:

 A Nivel Funcional: Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratégico global de la organización.

 A Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.

 A Nivel Global: Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización.

 A Nivel Corporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

Georges de Sainte- Marie8 considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos:

a) La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o reales.

b) Las posibilidades (múltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.

Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter9, a las cuales denominó estrategias genéricas:

1. Precio (o volumen): Es la posición en la que se compite en función de ofrecer el precio mas bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya que sólo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y en economía de escala. En este caso, la porción relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mínimo los costos totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. En este caso hay que ser “el primero o nada”. La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del líder. Ejemplo: los ingenios azucareros, las pasteurizadoras de leche, etc.

2. Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con alto valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a características únicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfacción de una necesidad específica, en la calidad, el servicio, la presentación, la forma de distribución, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automóviles Audi o las camisas Scappino.

3. Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados mas especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función, por ejemplo, del nivel económico,

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