Facultad de Administración y Negocios Internacionales DISEÑO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIA APLICADAS

Facultad de Administración y Negocios Internacionales

TEMA:

ENSAYO: DISEÑO ORGANIZACIONAL

                PROFESORA                : ELIZABETH CINTHIA VARGAS

                ALUMNA                : Carla Oriana Gonzáles Torres

                SECCIÓN                : AD-144

                CICLO                        : 2015-02

LIMA – PERU

2015

ENSAYO: DISEÑO ORGANIZACIONAL

1.         Introducción

El diseño organizacional es la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas. Con esto puedo decir que es la coordinación de las diferentes actividades, constituyendo una estructura y un sistema de comunicación para el logro de las metas de la organización, el diseño organizacional es una palabra compleja que relaciona todo dentro la organización ya sea la cultura, el clima organizacional, eficiencia, la coordinación de las tareas, el personal, los departamentos, las líneas de mando, y todos aquellos aspectos que nos permitan el logro de los objetivos.

El presente ensayo tiene por objetivo describir los seis elementos clave del diseño organizacional, identificar los factores contingentes que favorecen el modelo mecanicista o el modelo orgánico del diseño organizacional, comparar e identificar las diferencias y semejanzas entre diseños organizacionales tradicionales y contemporáneos, analizar los desafíos de diseño que enfrentan las organizaciones actuales.

El diseño organizacional es primordial en una organización ya que es la base de esta y dependiendo de ella es la manera en cómo se desarrollaran las actividades y de quienes la llevaran a cabo. Antes de crearse la empresa se tiene que tener una planeación estratégica donde se encuentra este diseño, al igual que la misión, visión, objetivos, políticas, valores de la empresa, puesta en marcha las operaciones este diseño se puede volver a rediseñar si no está cumpliendo con los objetivos de la organización, esto si se llega a un acuerdo entre los accionistas o propietarios después de haber analizado porque no está siendo eficiente.

2.        Desarrollo

Los conceptos básicos del diseño organizacional formulados por teóricos de la administración, como Henri Fayol y Max Weber, ofrecieron principios estructurales para que los siguieran los gerentes: especialización del trabajo, departamentalización, autoridad y responsabilidad, alcance-control, centralización frente a descentralización.

Especialización del trabajo es la de dividir varias actividades laborales en tareas especializadas por separado, por ejemplo en la fábrica Wilson Sporting Goods ubicada en Ada, Ohio los trabajadores hacen todos los balones de football utilizados en la NFL y la mayoría de los torneos colegiales y preparatorianos. Para alcanzar las metas de producción diaria, los trabajadores se especializan en tareas específicas como modelo, costura, enlazado, etc. La mayoría de los gerentes modernos consideran la especialización como un importante mecanismo de organización porque ayuda a los empleados a ser más eficientes.

La manera de agrupar tareas recibe el nombre de departamentalización, existen cinco formas comunes de departamentalización: 1) funcional: Agrupa a los empleados con base en el trabajo realizado (por ejemplo: Ingeniería, Sistemas de Información, Recursos Humanos, Contabilidad). 2) Por Producto: Agrupa a los empleados en función de las principales áreas de producto existentes dentro de la corporación (Por ejemplo: Calzado de Mujer, Calzado de Hombre, Ropa, Accesorios). 3) Por Cliente: Agrupa a los empleados en función de los problemas y necesidades de los clientes. 4) Geográfica: Agrupa a los empleados en función de las áreas regionales en que operan (por ejemplo: Norte, Sur, Oeste, Este). 5) Por Proceso: Agrupa a los empleados en función del flujo del trabajo o del cliente (por ejemplo: Pruebas, Pagos). Por ejemplo, McDonald's utiliza un alto nivel de especialización para elaborar y entregar eficientemente sus productos

a los clientes. No obstante, los gerentes también deben reconocer las limitaciones de este enfoque. Por esta razón, empresas como Avery-Dennison, Ford Australia, Hallmark y American Express utilizan una mínima especialización de trabajo y en vez de eso ofrecen a sus empleados una amplia gama de tareas a realizar.

Una de las actividades más populares de agrupar actividades utiliza las funciones que la organización lleva a cabo, se conoce como departamentalización funcional. La departamentalización por producto se centra en las principales áreas de producto existes dentro de la corporación. Cada producto está bajo la autoridad de un alto directivo quien se ha especializado y es responsable de todo lo que tenga que ver con su línea de producto. La departamentalización por cliente es que, en cada departamento específico, los clientes tienen un conjunto común de problemas y necesidades que los especialistas saben atender mejor. La departamentalización geográfica es la función de ventas que puede dividirse en regiones occidental, sur, oeste y oriental. Si los clientes de una organización están dispersos en la gran área geográfica, esta forma de departamentalización puede ser muy útil. La departamentalización por proceso agrupa las actividades a partir del flujo de trabajo o de los clientes, las unidades están organizadas en torno a las habilidades comunes necesarias para completar un determinado proceso.

Es importante, en primera instancia, entender la cadena de mando, es decir, con la línea de autoridad que va desde los niveles organizacionales superiores hasta los más bajos y define claramente quién está subordinado a quién. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a la posición gerencial para dar órdenes y esperar que esas órdenes se obedezcan. La responsabilidad es proporcional. Es decir, cuando los empleados reciben determinados derechos, también asumen la obligación correspondiente de cumplir con la tarea asignada

Existen dos formas de autoridad: Autoridad de línea: faculta a un gerente para dirigir el trabajo del empleado. Esta es la autoridad patrón-empleado que va desde la cima de la organización hasta el nivel más bajo, de acuerdo con la cadena de mando. Conforme una organización se vuelve más grande y compleja, los gerentes de línea toman en cuenta de que no tienen el tiempo ni la experiencia o los recursos necesarios para hacerlo bajo de manera eficiente. En respuesta, crean funciones con Autoridad de staff para apoyar, asistir, asesorar y, en general, reducir parte de sus cargas informacionales.

Los primeros teóricos de la administración fascinados con la autoridad. Asumían que los derechos inherentes a un cargo formal en una organización eran la única fuente de influencia, y pensaban que los gerentes eran todopoderosos. Los investigadores y practicantes de la administración reconocen ahora que no se debe ser gerente para tener poder y que el poder no guarda una correlación estrecha con el nivel de alguien dentro de la organización.

La autoridad y el poder suelen considerarse como sinónimos, pero no lo son. La autoridad va aunada al trabajo. El poder, por otro lado, se refiere a la capacidad individual de influir en las decisiones. Es decir, los derechos formales que conlleva la posición de la persona dentro de una organización son solo un medio por el cual alguien puede afectar el proceso de toma de decisiones.

Por ejemplo, los asistentes suelen ser muy poderosos en las empresas a pesar de tener poca autoridad. Además, debido a que suelen ser en quienes sus jefes confían para obtener información, tienen cierto control en cuanto a lo que escuchan sus jefes. De igual modo, los empleados de bajo nivel que tienen parientes, amigos o asociados en puestos altos también pueden acercarse, gracias a ello, al centro de poder. French y Raven identificaron cinco fuentes o bases de poder: Poder Coercitivo: Poder basado en el temor. Poder de Recompensa: Poder basado en la capacidad de distribuir algo valioso para los demás. Poder Legítimo: Poder basado en la posición que se ocupa en la jerarquía formal. Poder Experto: Poder basado en capacidades expertas, habilidades especiales o conocimiento que se posean. Poder Referente: Poder basado en la identificación con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables.

El alcance del control está cada vez más relacionado con las variables contingentes. Es evidente que los empleados con más capacitación y experiencia necesitan menos supervisión directa Los gerentes que cuentan con personal más capacitado y experimentado pueden funcionar con un mayor alcance de control.

La centralización es el grado al que sucede la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización. La descentralización es el grado al que lo gerentes de niveles más bajos intervienen o realmente toman decisiones. La meta de la centralización consistía en el uso óptimo y eficiente de los empleados, dada esta estructura históricamente las decisiones centralizadas eran más comunes, pero las organizaciones actuales se han vuelto más complejas y sensibles. Por tanto, muchos gerentes piensan que las decisiones deben tomarlas las personas más cercanas a los problemas. En la actualidad, los gerentes suelen elegir el grado de centralización o descentralización que le permita implementar mejor sus decisiones y lograr las metas organizacionales. Sin embargo, lo que funciona en una organización no necesariamente lo hará en otra, así que los gerentes deben determinar el grado de descentralización aproximada para cada organización y sus unidades de trabajo.

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