Galvor Company

SISTEMA DE GESTIÒN DE CONTROL

MARICELA DUSSÀN SEPULVEDA

CORPORACIÓN  UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR

CUN

2015

SISTEMA DE GESTIÒN DE CONTROL

MARICELA DUSSÀN SEPULVEDA

GALVOR COMPANY

EMMANUEL GONZALEZ
TUTOR

CORPORACIÓN  UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR

CUN

2015

GALVOR COMPANY

1. ¿Cuál es su evaluación general de la efectividad del sistema de planeación de Universal Electric (UE) como se aplicó en Galvor?

La efectividad del sistema de planeación impuesto a Galvor tiene algunas ventajas y desventajas, por lo que se tomaran en cuenta ambas para llegar a la conclusión sobre la efectividad de implementación. El sistema de planeación es efectivo desde el punto de vista que permitía a Galvor mantener un orden más adecuado de su contabilidad, más formal y le permitía reflejar los avances en ventas, producción y retorno sobre la inversión. Al mismo tiempo permite comparar los datos presupuestados con los reales para sacar una variación y enfocarse en los cambios significativos que necesitan atención. Permite mantener los objetivos de la empresa bien definidos y ayuda a que los gerentes de las unidades de negocio se sientan comprometidos con el desempeño de la compañía al ayudar en la elaboración de los presupuestos, ayuda a la comunicación entre las diferentes partes de la empresa, pues estos se elaboran de manera ascendente, lo que crea mayor participación de los empleados y gerentes en el desempeño de la empresa.
El sistema de planeación impuesto por UE a Galvor, también representa problemas pues no permite adecuarlo a las necesidades de la empresa. Es inflexible y requiere de demasiada atención por parte de los empleados (más que todo contraloría y contabilidad) para realizarla. Además muchos de estos informes no son beneficiosos para las actividades de Galvor y no se apegan a sus necesidades. La realización de este sistema de reportes, al ser diseñado para empresas de mayor tamaño, genera más costos que beneficios para Galvor. Además, la empresa no cuenta con el apoyo incondicional de la matriz, lo que hace más difícil la implementación del sistema de planeación. Esto por la escasez de personal adecuado en la matriz para ayudar en el traspaso de políticas. Algunas de las políticas de planeación por parte de Universal Electric generan problemas a Galvor, como lo son la presentación de reportes en inglés ya que muy poco de su personal lo habla y entiende y sistemas contables diferentes. Para poder implementar una política como ésta primero debe haber una etapa de capacitación intensiva del personal, además muy poco personal está capacitado para hacer uso de la información contenida en los reportes, ya sean de pronósticos o de desempeño. Otro de los problemas es la presentación de los estados financieros con diferentes monedas, ya que a Galvor se le dificulta presentar los estados financieros en dólares, pues todas sus operaciones son en francos, por lo que en esto no se incluye el riesgo de tipo de cambio, que podría ser importante en algún momento. En conclusión, no es del todo efectivo ya que las metas propuestas de Galvor no se logran cumplir, por la cantidad de flujos de información que UE pide a Galvor, estos se ven saturados y dejan a un lado actividades que generan valor para la empresa.

2. Identifique, con el mayor detalle posible, todos los sistemas y técnicas nuevos de administración que UE pidió que Galvor estableciera. En particular, indique los pasos que Galvor sigue para preparar sus planes de largo plazo y anuales.

Ante la adquisición, Galvor tuvo que realizar grandes esfuerzos por conciliar y modificar sus procedimientos administrativos para estar a la medida de los estándares de UE. Entre los cambios más considerables están:

- Levantamiento de un sistema de generación de declaraciones financieras útiles (lo cual implicó la anulación de la gran confidencialidad que había al interior de Galvor), justificado por el pensamiento de que, mediante los reportes, el personal se concentraría en áreas críticas que, de otro modo, no recibirían mayor atención (citar el caso). Se pensó que, además, se podría obligar a la gente a pensar en el futuro y a comprometerse con metas específicas. 

- Dentro de la preparación de reportes, se solicitaba como referencia principal un plan de negocios anual que servía como el estándar principal para evaluar el desempeño de los gerentes de las unidades.

Dentro del plan se exigían las siguientes partes: Breve resumen financiero (con datos comparativos del año precedente, el año en curso, el año siguiente, los dos años posteriores y los cinco años posteriores. El Resumen también incluía datos referentes a algunas de las siguientes mediciones: ingreso neto, ventas, activos totales, inventarios, gastos de capital, planta propiedades y equipo, entre otras).Según el caso, de acuerdo a cambios anticipados en el ingreso neto del año actual y de cada uno de los dos años siguientes se resumieron de acuerdo con sus causas de la siguiente manera: Volumen de ventas, mezcla de producto, precios de ventas, precios de compra de materia prima y programas de reducción de costos.

- Cambios anticipados en los ingresos netos obligaron a las direcciones operativas a evaluar con cuidado las implicaciones de utilidades de todas las acciones administrativas que afectan precios, costos, volumen, o mezcla de productos.

- Antes de que Universal adquiriera Galvor se empleaba una sola tasa en toda la empresa para la asignación de costos indirectos de fábrica a los costos de los productos. Durante muchos años la tasa correspondió a 310% del trabajo directo. Contra esto, los representantes de UE argumentaban que los productos menos complejos recibían una carga injusta por el empleo de una tasa única de cargos indirectos, y que los productos electrónicos debían soportar más de esta carga.

- Aplicar un sistema de costos estándar. Como parte de este sistema, Galvor en realidad depuró el procedimiento para asignar costos indirectos de fabricación a los productos. Se establecieron 15 centros de costos, cada uno con una tasa de carga separada. Estas tasas, que combinaban el costo de la mano de obra directa con los costos indirectos de fabricación, iban de 13.19 a 38.62 francos por hora de mano de obra directa.

- La aplicación del nuevo sistema de costos se complementó con un nuevo sistema de control de inventarios, esto permitió determinar la utilidad relativa real de diversos productos y colocar una valuación adecuada del inventario.

- Hacer un mejor uso del equipo informático. Lo cual, según el caso, tomó rumbo a través de la instalación de una computadora para facilitar la facturación a clientes y el análisis de marketing. Con esto se pretendía reducir la cantidad de personas necesarias para facturación a clientes y cuentas por cobrar de 12 a 7.

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