Glosario Primeros Auxilios

MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1. Consideraciones generales

Las matrices de análisis estratégico o matrices estratégicas se han consolidado como uno de los instrumentos más usuales y útiles para el análisis de situaciones y diseño de estrategias.

Las matrices estratégicas son representaciones, generalmente de manera visual o gráfica, que sintetizan algunos de los factores, parámetros o características más relevantes y, que en algunos casos, sugieren el tipo de estrategias más apropiadas en función de los objetivos perseguidos.

Las matrices estratégicas son sólo herramientas de diagnóstico y nunca hay que considerarlos criterios únicos de decisión. Se trata de herramientas orientadoras con una validez relativa.

Por lo general las matrices estratégicas combinan factores internos del negocio con otros externos o concernientes al sector o industria en la cual se opera.

Entre las ventajas de emplear las matrices en el análisis estratégico hay que destacar las siguientes:

• La primera ventaja deriva de su simplicidad. Se trata de procedimientos sencillos para descomponer las actividades de la empresa en segmentos, como negocios o unidades estratégicas de negocio, bien definidos.

• En segundo lugar, la descomposición de negocios permite fijar estrategias diferenciadas para cada uno de ellos en función de las diferentes posiciones competitivas de los recursos y capacidades que posea y de las características diferenciales de cada entorno, sector o industria.

• En tercer lugar, es una representación matricial tan importante o más que resultado final es su proceso de construcción. Proceso que fuerza, a su vez, otro de reflexionar en el cual se hace preciso hacer una revisión de las características propias, así como las del resto del entorno, seleccionando las más significativas y reflexionando acerca de la situación.

• En cuarto lugar, las matrices de planificación estratégica suponen un excelente vehículo de comunicación y comprensión de las características de las oposiciones estratégicas que se elijan para la empresa. El carácter sintético y visual de las matrices hace que puedan ser fácilmente comprendidas por toda la organización y que, al modo de eslogan, transmitan los aspectos fundamentales de la dirección elegida.

Las notas arriba presentadas fueron extraídas del libro Dirección Estratégica de Santiago Garrido Puig. McGrawHill. España, 2004.

2. Clasificación de las matrices estratégicas

F. David clasifica las matrices estratégicas en tres tipos:

a). matrices a utilizar en la atapa de acopio de datos

b). matrices a utilizar en la etapa de adecuación o relación, y;

c). matrices a utilizar en la etapa de decisión

En la tabla siguiente puede observarse cada una de las matrices que conforma cada grupo.

Tabla 1. Clasificación de las matrices estratégicas

Etapa de insumos Etapa de adecuación Etapa de decisión

• Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

• Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

• Matriz del perfil competitivo • Matriz FODA

• Matriz BCG

• Matriz de McKinsey o matriz interna-externa.

• Matriz de la posición estratégica y de evaluación de la acción (PEYEA)

• Matriz de la gran estrategia. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica.

Fuente: F.R.David. Administración Estratégica.

A continuación se presenta una explicación sobre cada una de las matrices y los pasos a seguir para su elaboración.

2.1 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Como se ilustra en la tabla 3-8, una matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:

1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoría externa, para obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, utilizando porcentajes, proporciones y números comparativos siempre que sea posible.

2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas, pero éstas últimas también deben recibir ponderaciones altas si son especialmente severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al analizar el factor y llegar a un consenso de grupo. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4=la respuesta es superior, 3=la respuesta es mayor al promedio, 2=la respuesta es el promedio y 1=la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, la clasificación se basa en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada.

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada total para la organización.

Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Instrucciones:

1. Sobre la base de una empresa turística que conozca, elabore una matriz EFE.

2. Realice una matriz EFE del Centro Turístico Bahías de Huatulco. Anote los retos que tiene que enfrentar un planificador para elaborar matrices de centros turísticos.

NOMBRE DE LA EMPRESA:

FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS

Oportunidades

Amenazas

Total

MATRIZ EFE

CENTRO TURÍSTICO BAHÍAS DE HUATULCO

FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS

Oportunidades

Amenazas

Total

2.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Un paso que resume la realización de una auditoría interna de administración estratégica es construir una matriz de evaluación de factores internos (EFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una técnica todopoderosa. Es más importante comprender bien los factores incluidos que las cifras. De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo, una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:

1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero menciones las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al éxito de la industria de la empresa. Sin importante si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se consideran que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa

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