Habilidades Gerenciales

FACTORES QUE DETERMINAN EL ESTILO DE LIDERAZGO (ESTILO GERENCIAL)

LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD.

El estilo de liderazgo debe ser acorde a la operación que se desarrolle.

LA NATURALEZA DE LOS INTEGRANTES.

El estilo de liderazgo debe ser acorde a las características del líder ya que es un rasgo propio de la persona que difícilmente podrá cambiarse, aunque es factible de perfeccionarse. Cada persona debe descubrir el estilo de liderazgo con el que se sienta más cómodo y auténtico en cada situación. Aunque los gerentes deben tener siempre las mismas destrezas fundamentales, sus tareas diarias varían mucho dependiendo de varios factores: la organización, la industria, la jerarquía, el tamaño de la organización, etc.

CULTURA ORGANIZACIONAL.

Chiavenato. Presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización." La cultura es todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos y normas. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.Resulta fundamental, en este momento de cambios organizacionales, sociales, tecnológicos, políticos y económicos acelerados, establecer un código de ética que guíe nuestra cultura corporativa de servicio, la cual indudablemente depende de la comprensión y capacidad de las personas y organizaciones para la construcción de nuevos valores y procesos de aprendizaje.La Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar de una organización en concordancia con los objetivos y metas. La cultura en cuanto a conducta habla de las características, propiedades, tipología y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja laimagen de la organización.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

El cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los individuos con respecto a la organización. Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos, además de las actitudes y formas de comportamiento social.

EL TIPO Y TAMAÑO DE LA EMPRESA.

MICROEMPRESA: Se considera microempresa a la que tiene entre 0 y 10 trabajadores. Esto es así, independientemente de que el negocio se dedique a la industria, al comercio o los servicios. (tiendas de abarrotes, y misceláneas, papelerías, panaderías, farmacias).

PEQUEÑA EMPRESA: Se considera pequeña empresa ya que el propietario no necesariamente trabaja dentro de la misma, el número de trabajadores oscila entre 11 y 50.

MEDIANA EMPRESA: La mediana empresa es aquella que emplea más de 20 y hasta 100 trabajadores. (instituciones educativas)

GRANDE EMPRESA: Se compone básicamente de la economía de escala, su número de trabajadores excede a 100 trabajadores. (industrias automovilísticas, compañías de avión)

DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y pre programada de D.O. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.

Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid.

La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos.

En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.

En el otro extremo se encuentran los administradores el estilo 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.

Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

1. EFICACIA GERENCIAL. La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

2. ESTILOS GERENCIALES. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos:

Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico.

Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.)

El gerente “orientado a las relaciones” (O.R.).

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones

2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas

3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.

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