LA TAREA MAS BASICA DE LOS LIDERES CORPORATIVOS ES LIBERAR EL ESPIRITU HUMANO

EL GOBIERNO CORPORATIVO

LA TAREA MAS BASICA DE LOS LIDERES CORPORATIVOS ES LIBERAR EL ESPIRITU HUMANO

Cambio de la función de Alta Dirección: sistemas posteriores a las Personas

Christopher A. BartlettSumantra Ghoshal

A PARTIR DE LA EDICIÓN DE MAYO Y JUNIO DE 1995

Las décadas de la posguerra fueron años de expansión para sistemas de gestión. Una generación de gerentes de alto nivel abrazó el desarrollo de una amplia cartera de herramientas de planificación y control diseñados para ayudarles a lidiar con el rápido ritmo de crecimiento de las empresas y la diversificación. Ninguna empresa participó en la revolución de los gerentes con más entusiasmo que la Norton Company, un fabricante de abrasivos industriales y un competidor de 3M.

En su búsqueda de un crecimiento rentable a través de la diversificación, Norton a principios de 1970 fue pionera en el uso de impacto de los beneficios de las estrategias de mercado, conocidos como PIMS, el modelo informático que analiza el impacto de 37 factores en el potencial de ganancias de una empresa. Se convirtió en una de las primeras empresas en adoptar matriz de crecimiento / cuota de la Boston Consulting Group, que asigna roles estratégicos a las empresas de una empresa en función de sus características de flujo de caja. Siempre dispuesto a adoptar el último sistema de gestión, Norton fue también de los primeros conversos a la red de nueve cuadras, lo que permitió a empresas que cumplan las estrategias para cada uno de sus negocios de acuerdo a sus fortalezas competitivas y el atractivo de sus entornos particulares de la industria. Con el respaldo de los informes de planificación y control, y apoyada por el análisis personal, los ejecutivos corporativos de Norton utilizan estas y otras herramientas para detectar adquisiciones mientras empuja las empresas existentes para mejorar las ganancias constantemente.

Sin embargo, a pesar de los sistemas de gestión del estado de la técnica de toda Norton, sus esfuerzos de diversificación nunca se conocieron gestión de accionistas o las expectativas, y el rendimiento de su negocio de abrasivos subyacente se mantuvo decepcionante. Persistentemente pobres resultados dejaron a la compañía vulnerable, y, en 1990, que fue absorbida por el gigante francés, la Compagnie de Saint-Gobain.

Mientras tanto, 3M logra los objetivos de diversificación que eludió Norton tomando un rumbo muy diferente. Los líderes no colocan poco énfasis en la planificación y control de arriba hacia abajo. En su lugar, se alimentaron las ideas innovadoras de los ingenieros de primera línea y representantes de ventas, construyendo así un motor empresarial que genera una corriente de nuevos productos rentables y nuevas tecnologías prometedoras. Al entrar en el boom de la posguerra, 3M y Norton fueron más o menos del mismo tamaño. A mediados de la década de 1980, 3M estaba reportando ventas de ocho veces los de su antiguo competidor. Irónicamente, al igual que Norton fue tragado por Saint-Gobain, 3M fue nombrado por quinta vez en seis años para la Fortuna lista de las diez empresas más admiradas 's.

Un factor que explica principalmente estos resultados diferentes para dos empresas con orígenes similares y objetivos: sus filosofías y estilos de dirección. Si Norton era un arquetipo de una empresa de sistemas impulsada, 3M fue sinónimo de un modelo empresarial centrado en las personas. Ese modelo es esencial para competir en los mercados globales, postindustriales de hoy en día.

Con los años, la alta dirección de 3M desarrolló una relación muy diferente con los miembros de su organización que la que se desarrolló en Norton. A pesar de la información, planificación y sistemas de control eran claramente parte del proceso de gestión, no se definen los canales de comunicación primarios de 3M Los empresarios individuales no siempre han sido capaces de presentar sus ideas directamente a la gerencia y de la discusión en las reuniones cara a cara. Como resultado, la alta dirección de 3M ha visto su papel mucho menos como dirigir y controlar las actividades de los empleados y más como el desarrollo de sus iniciativas y el apoyo a sus ideas. Presidente y CEO Livio D. DeSimone cree que la filosofía de 3M ha estado en el centro de su capacidad de renovarse continuamente: "El papel principal de la alta dirección es crear un ambiente interno en el cual la gente a entender y valorar nuestra forma de operar ... Nuestro trabajo es uno de creación y destrucción de soporte de la iniciativa individual y de superar la burocracia y el cinismo. Todo depende del desarrollo de una relación de confianza personal entre los de arriba y los que están en los niveles más bajos ".

Desde Organización Man a Individualizada Corporación

enfoque basado en sistemas de gestión de Norton era parte de lo que hemos descrito en el primer artículo de esta serie como la doctrina de estructura de los sistemas de estrategia. La doctrina se afianzó antes de la Segunda Guerra Mundial, cuando el aumento del tamaño y la complejidad llevado a los directores ejecutivos de varias compañías prominentes de delegar la mayor parte de sus decisiones operativas a los gerentes de nivel división recién instalados Los altos refundición de sus propios puestos de trabajo como la definición de la estrategia, el desarrollo de la estructura y la gestión los sistemas necesarios para vincular y controlar partes de la compañía. El papel de los sistemas en los que la troika de tareas fue crucial. A medida que la estructura de las divisiones primera diversificación hizo posible y luego competitivamente necesario, los sistemas se convirtieron en las herramientas esenciales que los gerentes de primer nivel necesario para comprender y controlar sus empresas en expansión.

Las empresas de gestión habilitado modelo de estructura-sistemas estrategia para hacer crecer durante más de 50 años. Pero, mientras que en la parte superior vio sistemas cada vez más sofisticados como las líneas de vida que les vinculados a sus operaciones distantes y diversos, los más profundos en la organización de ellos se sentía como cadenas que les sacaron hasta el talón. Los problemas que muchas empresas están experimentando hoy en día son inherentes a la filosofía que subyace a ese modelo, que se originó con las enseñanzas de Frederick Winslow Taylor.

A principios de este siglo, Taylor escribió que el papel de la gestión era asegurar que las tareas de los trabajadores estaban bien definidos, medidos y controlados. Con el objetivo de hacer que la gente lo más consistente, fiable y eficiente como las máquinas que apoyaron, los administradores llegaron a considerar sus subordinados como poco más que otro de los factores de la producción. En ese contexto, los administradores de sistemas diseñados, procedimientos y políticas que aseguren que todos los empleados se ajustaba a la forma en la empresa. El objetivo era hacer más predecible y por lo tanto más controlable los mandos medios y actividades para los trabajadores. Al hacerlo, ellos ayudaron a crear lo que William H. Whyte, Jr., en 1956, marcado como "el hombre de la organización."

Un problema con este enfoque es que la gestión de sus suposiciones acerca de la imprevisibilidad y la patología de la conducta humana se convirtieron en profecías autocumplidas. Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también inhiben la creatividad e iniciativa. Despojado de la individualidad, la gente a menudo participan en los mismos comportamientos que el sistema había sido diseñado para controlar. A lo sumo, la cultura de la organización resultante creció pasiva; con divertida resignación, empleados implementan iniciativas dirigida por las empresas que sabían que sería un fracaso. En el peor, el medio ambiente muy controlado desencadenó el antagonismo e incluso la subversión; la gente de profundidad en la organización encontraron la manera de socavar el sistema que los constreñido.

Por ejemplo, a finales de la década de 1980, Paul Lego, entonces presidente de Westinghouse Electric Corporation, se jactaba de la fortuna que la empresa tenía "el sistema de planificación estratégica más sofisticado en los Estados Unidos ... que nos permite cartera de planta en un micro base ". Los gerentes que ejecutan cartera de negocios, sin embargo, pronto comenzó a pasar gran parte de su tiempo simplemente para justificar la supervivencia de sus unidades. Se extendían proyecciones, estimaciones infladas, y disfrazados de datos, a veces con resultados desastrosos. Con el tiempo, los malos préstamos y las malas decisiones de inversión a la superficie, y las pérdidas y ganancias resultantes cuestan Westinghouse $ 5 mil millones.

Ejecutivos de Westinghouse habían permitido que sus sistemas de gestión de impedir en lugar de relaciones de apoyo con los de abajo en la organización. La generación y transmisión de informes consolidados y con formato reemplazados comunicación directa de las personas que representan a sus propias ideas, análisis y propuestas. Y la oportunidad de discutir las propuestas se perdió en las presentaciones rituales y las revisiones de los datos. Un gerente comparó la comunicación basada en los sistemas de un puente de cuerda estrecha e inestable en bucle a través de la información y la ampliación de vacío de conocimiento que separaba a los altos ejecutivos de los gerentes de primera línea.

la comunicación basada en los sistemas es un puente de cuerda inestable a través de la brecha de conocimiento que separa a los ejecutivos de los empleados.

En nuestro estudio de 20 grandes empresas que han evitado una o navegado con éxito estas dificultades, encontramos gerentes de alto nivel que han sido capaces de volver a conectar con la gente en sus organizaciones. Su objetivo era reforzar el puente de cuerda de la comunicación basada en los sistemas con las vigas de acero de contacto personal frecuente. Buscaban no sólo para mejorar la comunicación, sino también para estimular aquellos que se sentían alienados bajo el enfoque de gestión de sistemas dominados.

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