La Educacion En La Empresas. Gore

Universidad Argentina John F. Kennedy

Asignatura: Capacitación y Desarrollo

La Educación en las Empresas

Ernesto Gore

Lic. Alicia Onofri

Alumnos:

Carucci, Gisela

Cuello, Santiago

Gomez, Pablo

Gonzalez Stegemann, M. Eugenia

Velarde, Denise

Mayo 2011

El sistema educativo en una sociedad de conocimientos

En la actualidad estamos pasando de una etapa industrial a otra llamada de información. Durante ésta transición, el autor Gore explica que las organizaciones han sufrido cambios y los conocimientos crecieron, mientras que en las escuelas no sucedió lo mismo.

Nueva sociedad

Peter Drucker como gran investigador de las sociedades de la información y el conocimiento, se lo consideró padre del Management ampliando el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. En 1970 Alvin Toffler anunció que una nueva sociedad reemplazaría la era industrial, ése sociedad se basaba en recursos como la información, managment, capacidad de emprendimiento y aprendizaje, conocimientos puros y aplicados, la diversidad, individualismo y muchos profesionales dispuestos y capaces de resolver problemas complejos. La primer etapa de desarrollo económico había sido la agricultura, el segundo la industrialización y otra nueva etapa se la llamó “La tercera Ola”. Para 1982, Neisbitt denominó a éste fenómeno Sociedad de Información. A principios de la década de los ’90 aparecieron problemas característicos para ésta sociedad como ser la productividad, competitividad, desempleo (entre otras), quienes se encargaron de explicar los cambios, al igual que Drucker, fueron Lester Thurow y Robert Reich.

Entre la economía y la educación, Thurow tomó la metáfora del Nintendo (guerra entre bloques para ganarle al enemigo, es decir competitividad entre empresas). Las nuevas ventajas competitivas están basadas en la tecnología y la fuerza de trabajo con personas especializadas. Propone que si la idea es crear nuevos productos la educación entonces es crítica ya que imposibilita la utilización de tecnología nueva y elevada. La empresa ve a la fuerza de trabajo como un activo estratégico al que es necesario educar, el problema de esto es que las organizaciones se resisten a afrontar los costos de educación por la alta rotación del personal y llegan a pensar que gastan dinero para que sea aprovechado por otros. El “training on the job” fracasa porque no capacitan a los trabajadores para asimilar nuevas tecnologías. En síntesis, Turow alega problemas en cuanto a la formación de base pero Gore analiza que el problema se extiende a la actualización posterior.

Robert Reich (metáfora del zapping) se basa en la destreza de las personas, dice que las organizaciones dejarán de ser pirámides sólidas. Deben evitar esa estructura puesto que sería imposible la comunicación, por lo tanto propone que las empresas se convirtieron en redes de conocimiento dispuestas a experimentar.

Al pasar recursos y tecnologías de un lugar a otros según las necesidades, responde a la metáfora del zapping más que a la estabilidad de los factores que conllevan a las “guerras” de Thurow.

Reich plantea una evolución histórica (antes y después) entre empresas y el sistema educativo.

Antes:

1) el Management era conciliar y armonizar los intereses de las partes y los objetivos individuales con los de la empresa.

2) Los “cuellos azules” eran importantes en el sistema industrial, los altos salarios habían resuelto el problema social de una clase obrera que compartía los mismos valores que sus jefes.

3) Siguiendo la línea Taylorista, antes se favorecía a la producción en masa y la educación en escuelas se ajustaba a los planes y programas para “procesar” a mayor cantidad de alumnos.

Después:

1) Las empresas líderes ya no planean establecer gran producción de bienes y servicios ni emplear gran dotación de personal operario, de nivel medio y jerárquico. Propone que las organizaciones son una fachada y que detrás de ella hay unidades y subunidades descentralizadas que se alían con otros grupos.

2) Tratar con distintas habilidades como la de resolver problemas, encontrar oportunidades y que un negociador estratégico sepa identificar quienes encuentran problemas y quienes los resuelven. Se debería trabajar en conjunto, sin interferencias y tener una coordinación horizontal.

3) Crea 3 categorías de trabajos:

Servicios rutinarios de producción: tareas repetitivas orientadas a lograr altos volúmenes en forma estandarizada. Se las considera tareas manuales, con procedimientos y normas, se les paga por tiempo de trabajo o cantidad de trabajo, son supervisados y deben tener una educación básica y convencional.

Servicios en persona: también realizan tareas simples y repetitivas, cobra por la cantidad de horas trabajadas y son supervisados. En cuanto a formación se requiere un título secundario y cierto entrenamiento específico; están en contacto directo con sus clientes y trabajan solos o en grupos. Deben ser puntuales, flexibles y dóciles, transmitir confianza, sonreír, ser corteses, entre otras cosas. Este tipo de trabajo tuvo un crecimiento importante últimamente, además de ser usualmente ocupado por mujeres.

Servicios analítico-simbólicos: hacen de intermediarios identificando y resolviendo problemas a través de símbolos o instrumentos (ejemplo: argumentos legales, persuasión, negociación, etc.). Trabajan entre colegas o socios, sus ingresos dependen de la calidad, originalidad, destreza u oportunidades de lo que hacen y de lo que identifican o resuelven, sugieren soluciones y planifican o acuerdan formas de ejecución. Trabajan solos o en equipo, tienden a tener más preferencia hacia su red profesional que a la de la organización en donde se desenvuelve. Una gran parte de estos analistas son graduados de carreras terciarias o universitarias; en cuanto a su experiencia laboral, es fundamental ya que se trata de “aprende a aprender” sobre el terreno y de ahí en mas su aprendizaje dependerá de la resolución de problemas. Según éste autor, un analista debe tener las siguientes habilidades básicas:

a) Abstracción: simplificar la realidad para poder ser manejada fácilmente a través de ecuaciones, fórmulas, definiciones, metáforas, etc.

b) Pensamiento sistémico: intensifica la abstracción para manejar contextos más complejos y poder crear una red de feedback (retroalimentación). Crear una sinergia no solo se trata de tener una buena educación, buenos centros de investigación y buenas empresas; es necesario que interactúen entre sí y de manera productiva.

c) Experimentación: experimentar es reconocer, por lo tanto hacer preguntas y controlar los resultados, además de buscar maneras de hacer las cosas, es una habilidad.

d) Colaboración: trabajar en equipo, comunicar ideas, hacer redes y crear consenso.

La capacitación y el contexto organizativo

Los costos directos y de oportunidad en una Capacitación son altos, en cambio, los resultados suelen ser ambiguos, lentos y dudosos. En una auditoría de capacitación se aprecian los errores en cuanto al planteo y la operación durante el proceso de la misma.

Las empresas tienden a hacer mas de lo mismo ya que por un lado tienen un diseño y por otro una cultura.

En cuanto al diseño de la estructura, hay ciertos aspectos que favorecen e inhiben algunos aprendizajes. Un organigrama tiende a coaccionar las interacciones, aunque la división del poder determina discrecionalidad y las responsabilidades de cada persona. Los métodos y procedimientos son acumulados y orientan al aprendizaje, la construcción del edificio, la comunicación, los castigos y recompensas condicionan las tareas de las personas.

Las culturas son hábitos de estrategias y diseños, son independientes y se mantienen en el tiempo según la realidad, muchas veces se implementan programas de capacitación basados en la preocupación, discusión y observación.

Los errores técnicos de diseño son uno de los errores más frecuentes que surgen de la interacción entre la capacitación y la organización. Los puntos clave entre el vínculo capacitación-organización son:

Desestimar el poder educativo informal de la organización: hay una capacitación mucho más efectiva y que coincide perfectamente con la realidad, esa es la educación informal. Esta se da en los alrededores de la empresa (es decir, en los pasillos, ascensores, bares, baños) y se mezcla con la cultura, los mitos, metáforas, entre otras. Todo esto esta reforzado por normas, procedimientos, organigramas y reglas de juego formales.

Muchos obstáculos y pocas recompensas para implementar cambios: el cambio de curso choca con los hábitos y lo aprendido anteriormente. La gente se limita a hacer lo que le piden que hagan (mando-obediencia) pero cuando se decide implementar los cambios, muchas veces esto fracasa. Esto puede ser por falta de coherencia, presencia de ambigüedad y presión (por lo que la gente hará lo que venía haciendo anteriormente ya que le resultaba), puede ser dudoso, falta de comprensión o presiones del sindicato. Por lo tanto, si la comunicación del cambio no es claro, el subordinado sentirá contradicción y en vez de colaborar, complicará.

Motivar el cambio: Teoría de las expectativas (Víctor Vroom), puesta en práctica del aprendizaje.

1) Convicción de que la tarea es posible y que se puede hacer. Algunas preguntas que se harán para ver

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