Los Presupuestos

Los presupuestos

Organización para llevar a cabo la función presupuestaria

La complejidad y necesidad de coordinar las diversas etapas de la confección del presupuesto, exigen la existencia de una unidad administrativa a cargo de la tarea de preparación, puesta en marcha y control de sus resultados. Quién estará a cargo de ello y cómo se organizará la tarea mencionada, depende fundamentalmente del tamaño de la empresa.

Preparación del presupuesto: su programación a través del tiempo.

La preparación del presupuesto implica coordinación, no sólo para obtener la información de las distintas áreas funcionales, sino que también para compilarla y analizarla; dado el alto grado de interdependencia de la información de las diversas fuentes.

La preparación del presupuesto debe comenzarse cuanto antes, es decir, con anticipación más que suficiente. Pero existe una objeción: los cambios de último momento siempre existen. Por lo tanto, se necesita un método de planeamiento que permita comenzar la tarea los mas tarde y sin embargo terminarla a tiempo para la fecha fijada como terminación del presupuesto. La solución al problema es la utilización de los sistemas de planeación a través del tiempo en uso en la programación y control de grandes proyectos. Tales sistemas son el PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) desarrollado por IBM o el sistema CPM (Critical Path Method – Método del Sendero Crítico), desarrollado por General Electric.

En cuanto a ambos métodos:

• Exigen que se prepare una cadena de medios- objetivos, que parta del objetivo final y vaya pasando por los subobjetivos mediante una descripción detallada de lo que es necesario realizar.

• Permite ubicar en el tiempo los diversos eslabones de la cadena, estableciendo prioridades y órdenes en la ejecución.

• Facilita el control de lo planeado mediante la comparación entre el programa y la realidad.

Forma de trabajo con los métodos: la primera etapa a cumplir es la preparación de un listado con todas las actividades a realizar para el ensamblado y análisis del presupuesto. Cada una de las partes preparará estimaciones de tiempo para cada una de las etapas bajo su control. La información pasa luego al director de presupuestos quien tiene bajo su responsabilidad el ensamble y análisis de la información y la preparación de la red de interrelaciones.

Una vez establecidos los diversos “hechos” se procede a componer la primera red de interconexiones. Cada uno de los hechos es identificado por un círculo y unido a otros hechos con quienes se hallan interrelacionados mediante flechas que indican actividad a través del tiempo. Cada una de las áreas responsables por determinadas actividades y hechos debería establecer su propia red, que a su vez será una nueva subred del diagrama más general.

En el procedo de “armado” de la red, las discrepancias entre los insumos de algunos hechos y sus productos se manifestarán mostrándose los puntos de estrangulamiento, los retrasos en el tiempo y, como consecuencia de ello, el llamado “sendero crítico”, que es el camino a recorrer a través del tiempo desde que se comienza el proyecto hasta su finalización, tomando en cuenta las interrelaciones de red. Se lo designa como crítico, pues los hechos que el camino une son los que, por su carácter estratégico en la red, determinan el tiempo máximo que habrá de durar el proyecto.

Para determinar la longitud del “sendero crítico”, es común calcular el tiempo “esperado” de finalización del proyecto. De las tres estimaciones de tiempo que se efectúan (pesimista; optimista; más probable), suele construirse una distribución teórica de tiempos de realización de tareas. Para cada una de las distribuciones es posible calcular la media y la variancia de la distribución.

La media es el valor esperado de terminación de la etapa y la variancia es una medida de la certeza asociada a cada proceso. A medida que crece la variancia, se hace más incierto el tiempo en que se terminará una tarea.

Determinado el tiempo esperado de finalización a través del sendero crítico, el método nos permite calcular el llamado “tiempo de reserva”

EL PRESUPUESTO OPERATIVO: PROYECCION DE RESULTADOS

Entendiéndose al presupuesto como el plan general de acción, se concreta en una serie de estados que son los siguientes:

 Estado Proyectado de Resultados;

 Presupuesto Financiero;

 Estado Proyectado de la Situación Patrimonial;

 Presupuesto de Inversiones y la Evaluación de Proyectos

ESTADO PROYECTADO DE RESULTADOS

Presupuestos de ventas

El Estado Proyectado de Resultados es el instrumento más importante que compone al sistema y su basamento esencial es el presupuesto de ventas. Este cumple con varias finalidades: además de servir de base fundamental para pronosticar volumen de utilidades por línea de productos; de guía para la preparación de presupuestos de capital de trabajo e inversiones paralelos a los de inventarios, compras y requerimientos de personal, permite:

a) Establecer objetivos de ventas durante el periodo del presupuesto, con detalle de meses o trimestres, según sea el caso;

b) Juzgar la eficiencia de la fuerza de ventas frente a lo presupuestado, haciéndose indispensable la presupuestación de ventas por zonas geográficas;

c) Sirve de base para pronosticar cambios en el volumen de lo presupuestado cuando circunstancias internas o externas a la firma indiquen que es necesario reconsiderar el presupuesto de ventas. Es el punto de partida como así también de reajuste de los demás rubros del presupuesto.

d) Suministra a la dirección información sobre la posición relativa de la firma en el mercado.

El presupuesto de ventas está ligado a técnicas de pronóstico. Existen dos enfoques fundamentales de la tarea de pronóstico:

 frente a la experiencia histórica de las ventas por zonas geográficas, correlacionar las ventas de la firma con variables macroeconómicas externas a la firma. Esto exige una cuidadosa selección de las magnitudes agregativas que habrán de servir

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