MODELO DE CAMBIO BURKE - LITWIN.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA

NÚCLEO CARACAS

ESPECIALIZACIÒN EN GERENCIA PÚBLICA

SECCION: D

MODELO DE CAMBIO BURKE – LITWIN.

CARACAS 05 DE MARZO 2013

INTRODUCCION

Actualmente, el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante. Debido a esta condición dinámica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante los cambios generados tan rápidamente. Las empresas y organizaciones no son una excepción ante tal situación, por lo que es necesario que se adapten a su entorno. Dicha adaptación es la condición primordial para sobrevivir. Es necesario que compitan para llegar a ser más eficientes y proporcionar servicios y/o productos con calidad y excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de dichos cambios es implementar un cambio planeado en la organización, es decir, aplicar el Desarrollo Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa una parte primordial es el cambio organizacional.

Un Modelo Causal de Desempeño y Cambio Organizacional (Modelo de Burke y Litwin)

El Modelo Causal de Desempeño y Cambio Organizacional, también conocido como el Modelo de Burke y Litwin, sugiere interconexiones que plantean como se ve afectado el desempeño por factores internos y externos. Ofrece un marco de referencia para evaluar dimensiones organizacionales y ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra cómo estas dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un cambio en el desempeño.

El modelo causal enlaza lo que se entiende a partir de la práctica con lo que se conoce por la investigación y la teoría. Este modelo no solo examina como se enlazan entre sí diferentes dimensiones; también analiza como el medio externo afecta las diferentes dimensiones de una organización. El modelo se concentra en proporcionar una guía para tanto el diagnóstico organizacional como para el cambio organizacional planificado y gestionado, mismo que muestra con claridad relaciones de causa y efecto.

Esbozo del Enfoque

El modelo gira alrededor de 12 dimensiones organizacionales:

1. Entorno o ambiente externo

2. Misión y estrategia

3. Liderazgo

4. Cultura organizacional

5. Estructura

6. Prácticas de gestión

7. Sistemas

8. Clima de unidad laboral

9. Tarea y habilidades individuales

10. Necesidades y valores individuales

11. Motivación

12. Desempeño individual y organización

Cambio:

Condición básica de supervivencia en las organizaciones

Empezaremos por definir lo que es un cambio. Para French y Bell (1996) “cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995) lo define como la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.

Modelo de Cambio Organizacional.

Como se había mencionado anteriormente, una alternativa para implementar el cambio organizacional es la aplicación del Desarrollo Organizacional (D. O.). Según French y Bell (1996), el DO trata del cambio en su totalidad. Se trata de una estrategia para mejorar la organización basándose en la dinámica de grupo y en la teoría y práctica relacionadas con el cambio planificado. De Faria Mello (1995) considera el DO como un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnico abierto, tendiente a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la organización y sus miembros.

GRID DO

En el contenido de los cambios se habla acerca de paradigmas. Castañeda y Morales (1998) definen “paradigma” como la forma en que percibimos las cosas, como creemos y hemos aprendido que deben ser. De acuerdo con nuestro punto de vista, consideramos que los paradigmas son ideas, creencias y formas de ver las cosas, que están fuertemente arraigados y que se van definiendo a lo largo de nuestra vida, de acuerdo con la cultura dentro de la cual nos formamos.

La resistencia al cambio es la reacción típica de los individuos ante un cambio. De acuerdo con Castañeda y Morales (1996), la resistencia al cambio se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad y siente gran temor de modificar sus hábitos fisiológicos, psicológicos, morales, laborales o familiares. Para Lewick (1993), la resistencia al cambio se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas como restricción de la producción, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc. Chain (1998) opina al respecto que la resistencia al cambio es la dificultad de transformar las acciones y las ideas, los paradigmas y las filosofías, los métodos y los procedimientos.

Según Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas son las llamadas exógenas, que provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambio estructural y comportamental proveniente de la tensión organizacional interna.

El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz debe satisfacer ciertos requisitos. De Faria Mello (1996) menciona siete requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.

Requisitos de contacto con la realidad

Identidad: esto es, hasta qué punto la empresa se conoce a sí misma, ya que debe estar bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.

Orientación: saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del cambio, con base en la misión y visión de la empresa.

Sensibilidad realista: es decir, capacidad de percibir modificaciones en la realidad interna y externa.

Requisitos de cambio

Creatividad: condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.

Flexibilidad: requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.

Integración: estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las sub-partes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.

Recursos: condición general en la empresa y específica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

Cinismo acerca del cambio

Historia de intentos de cambios fallidos en la organización

Sentimiento de no estar informado

Falta de comunicación y respeto del supervisor o jefe

Falta de comunicación y respeto del líder sindical

Falta de oportunidad para participación significativa en la toma de decisiones

Disposición negativa

Efectos probables de cinismo acerca del cambio organizacional

Bajo compromiso organizacional

Baja satisfacción laboral

Baja motivación para trabajar duro

Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional

Baja credibilidad de los líderes de la organización

Efectividad reducida del sistema de compensación como motivador

El cambio tiene diferentes facetas. Para French y Bell (1996) el cambio puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización o solo a algunos cuantos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien, el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte de los líderes y de los practicantes del DO. De acuerdo con Vargas (1999), el nuevo ambiente competitivo en el que se desenvuelven las organizaciones está conformado por dos grandes variables: la primera es la revolución tecnológica, que se incrementa cada vez con mayor velocidad, y la otra es la globalización, la cual debe ser un instrumento de crecimiento y progreso.

El nuevo ambiente competitivo

Hasta hace un tiempo, los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que

...