Matriz Foda

LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN DIVERSAS ORGANIZACIONES

Matrix SWOT: An alternative for diagnosing and determining intervention strategies in organizations

Humberto Ponce Talancón Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás1

RESUMEN

Se aborda aquí la necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua acciones de evaluación para efectos de diagnóstico en las organizaciones del sector productivo (públicas y privadas), basadas en la aplicación de una herra- mienta objetiva, práctica y viable, conocida como matriz FODA y su grupo de matrices derivadas, para analizar los factores que tienen mayor preponderancia y proporcionar juicios para la construcción de un balance estratégico, que repre- senta para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de estrategias.

Indicadores: Matrices FODA; Diagnóstico organizacional; Balance estratégico; Es- trategias.

ABSTRACT

This article refers to the necessity of systematically and continuously deal- ing with the evaluation actions to carry out diagnoses in the public and private organizations in the productive sector. Said evaluative actions should be based on the application of an objective, practical, and viable tool, known as SWOT. The group of derived matrices should be used to analyze the most relevant fac- tors to build a strategic balance, which may represent for the organizations’ managers the possibility of successfully participating in the strategies to be implemented. 1Circuito Río Chubiscar 22, Col. Paseos de Churubusco, 09030 Ixtapalapa, México, D.F., México, tel. (55)57-29-63-00, etx. 46329 y 61580, correo electrónico: hptalancon@mexis.com. Artículo recibido el 21 de abril y aceptado el 24 de octubre de 2006.

LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN DIVERSAS ORGANIZACIONES

114

Keywords: SWOT matrices; Organizational diagnosis; Strategic balance; Strategies.

INTRODUCCIÓN

Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control (Alla- rie y Firsirotu, 1985; Bryson y Bromiley, 1993; Hax y Majluf, 1984). La matriz FODA, como instrumento viable para realizar análisis organizacional en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación. Es importante destacar que dicha alternativa se aplicó en un es- tudio de evaluación de la información generada en una institución de seguridad social perteneciente al gobierno federal de México (2004). Los resultados contribuyeron en forma significativa a la toma de decisiones en la selección de medios electrónicos e impresos, en los contenidos de información y en la necesidad de profesionalizar a los servidores públi- cos responsables de la función de comunicación social, para garantizar el impacto institucional esperado.

El análisis FODA Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weak- nesses, opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportu- nidades, debilidades y amenazas. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los fac- tores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es de- cir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del perso-

ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA VOL. 12, NUM. 1: 113-130 ENERO-JUNIO, 2007

115

nal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capa- cidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la colo- ca en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortale- zas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los as- pectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas compe- tidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operacio- nes, investigación e ingenería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Van- denberg y Lance, 1992). Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de am- bos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor prepon- derancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son los pasi- vos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equi- librar la balanza. Lo importante radica en que los activos competiti- vos superen a los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascenden- te es dar mayor preponderancia a los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evi- tar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).

Identificar oportunidades y amenazas Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carác- ter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de

...