Michael Porter

Capitulo 6: estrategia dirigida a clientes y proveedores.

Selección del cliente

La mayoría de las empresas venden sus productos y servicios a distintos clientes. El poder de negociación de este grupo de compradores es una de las fuerzas competitivas clave que determinan la rentabilidad potencial de un sector industrial. Estos compradores varían en la cantidad de producto que compran, sus ingresos, educación, necesidades, potencial crecimiento (si el comprador crece, nos compra más volumen), y los costos que nos traen. La empresa debe vender a los clientes más favorables posibles, hasta el grado que pueda elegir.

Marco para la selección del cliente y la estrategia.

Hay 4 criterios que determinan la calidad de los clientes desde un punto de vista estratégico:

Necesidades de compra contra capacidades de la empresa: las diversas necesidades tienen implicación estrategia si la empresa tiene la capacidad para satisfacerlas.

Potencial de crecimiento: cuanto mayor sean las posibilidades de crecimiento del comprador, mayor será la posibilidad de que sus compras aumenten con el paso del tiempo.

Posición estructural: dentro de esta categoría tenemos poder de negociación intrínseco propensión a utilizar este poder de negociación para exigir precios bajos. La diferencia es si utilizan ese poder de negociación (por ejemplo para que le bajemos el precio) o no.

Costo del servicio: si el costo de atender a un cliente es alto perdemos rentabilidad y deja de ser atractivo.

Las necesidades de compra relativas a las capacidades de la empresa

Igualar las necesidades particulares de compra del cliente con las capacidades relativas de la empresa nos permitirá alcanzar el nivel más alto de diferenciación del producto en comparación con la competencia y minimizara el costo de servir a estos clientes en comparación con la competencia. Por ejemplo si la empresa tiene un sistema logístico eficiente, tendrá una mayor ventaja relativa con los clientes que el costo sea primordial.

Potencial de crecimiento del cliente

Está determinado por:

Índice de crecimiento del sector industrial

Índice de crecimiento del(los) segmento(s) de su mercado primario

Su cambio en cuanto a participación en el mercado en el sector industrial y en los segmentos clave

El potencial crecimiento de un cliente de la casa está determinado por:

Cambios demográficos: determina el tamaño futuro de un segmento consumidor determinado. Ej.: número de consumidores bien educados, mayor de 25 años estará creciendo con rapidez.

Monto de las compras: estará determinado por productos sustitutos, modas, etc.

Poder de negociación intrínseco de los compradores

Factores de clientes sin mucho poder intrínseco de negociación (estos serán buenos clientes):

Compran pequeños volúmenes en relación a las ventas de los proveedores.

Falta de fuentes alternas calificadas de suministros: no tienen otro proveedor que les ofrezca el producto nuestro, el cual es fundamental para el cliente.

Se enfrentan a costos de compra o negociación elevados: el costo de encontrar un nuevo proveedor es alto, por ej. para los compradores situados en zonas geográficas alejadas.

Carecen de una posibilidad creíble de integración hacia atrás.

Se enfrentan a elevados costos fijos por cambio de proveedores:

Los costos de modificar el producto para adaptarlo al nuevo proveedor.

Los costos de probar o certificar el producto nuevo del nuevo proveedor para asegurar que se pueda sustituir.

La inversión para reentrenar a los empleados

Las inversiones requeridas en el equipo auxiliar necesario para utilizar los productos del nuevo proveedor

El costo de establecer nuevos arreglos logísticos

Los costos psíquicos de cortar una relación.

Sensibilidad de los clientes al precio

Los clientes que no son sensibles al precio o que están dispuestos a canjear el precio por las características del producto son buenos compradores. Estos clientes entraran en las siguientes categorías:

el costo del producto representa una pequeña parte del costo del producto final y/o del presupuesto de compras.

El costo de la falla es elevado con relación al costo del producto. Ej un control remoto de una máquina, si falla deja sin funcionar a la máquina y a varios obreros, y puede que a la empresa.

La efectividad del producto o servicio puede rendir grandes ahorros o mejoras en el funcionamiento. Ej.: una compañía que busca petróleo estará dispuesta a pagar más por un producto con más exactitud a la hora de decir donde hay petróleo, se ahorran excavaciones costosas e innecesarias.

El comprador compite con una estrategia de alta calidad a la cual se percibe que contribuye el producto comprado. Si el comprador ve que nuestro insumo le brinda mayor calidad, pagara más.

El comprador busca un diseño a la medida o una variedad diferenciada.

El comprador obtiene una alta rentabilidad y/o puede trasladar el costo de los insumos.

El comprador está mal informado respecto al producto y/o no compra a partir de especificaciones bien definidas.

La motivación del que realmente toma las decisiones no esta tan estrechamente definida como el costo de los insumos. Ej.: los agentes de compra son recompensados con ahorros en costos, por lo tanto para ellos será fundamental la disminución de precios. En cambio si las compras las realiza un gerente, este estará motivado por una buena producción o calidad, estará menos vinculado al costo (sin dejarlo de lado, obvio).

Los grandes compradores no necesariamente son los más sensibles al precio. Ej: una empresa que compra máquinas de construcción preferirá tener un solo proveedor que les otorgue las maquinas con la calidad que ellos esperan, estando dispuestos a pagar un sobreprecio.

Costo del servicio a clientes

Puede variar por las siguientes razones:

Tamaño del pedido

Venta directa o a través de distribuidores

Tiempo de entrega requerido

Uniformidad del flujo, del pedido para propósitos de planificación y logística.

Costo del flete

Costo de venta

Necesidad de adaptación o modificación

Selección del cliente y estrategia

La selección de clientes es una variable crítica estratégica. No todas las empresas pueden elegir sus compradores, y no todos los sectores industriales tienen compradores que difieren mucho. La clave está en buscar e intentar vender a los clientes más favorables disponibles basándonos en los criterios explicados anteriormente. La selección del mejor cliente debe equilibrar los 4 criterios en función a las capacidades de la empresa relativas a la competencia. Los clientes más favorables a quienes vender en algunos aspectos dependerán de la posición de la empresa individual.

Existen otras implicaciones estratégicas en la selección del cliente:

La empresa con una posición de costo bajo puede vender a clientes poderosos y sensibles al precio y todavía tener éxito.

La empresa sin una ventaja en costos sin diferenciación debe seleccionar a sus clientes si desea un rendimiento por arriba del promedio.

Puede desarrollarse buenos clientes (o mejorar la calidad de los mismos) con una estrategia adecuada. Algunas de las características de los clientes que los hace favorable puede ser influida por la empresa, por ejemplo, modificar un poco el producto para la mejor utilización o mayor rendimiento del cliente.

Puede ampliarse la base para la elección de clientes. Existe dos formas de hacer esto:

Aumentar el valor agregado que la empresa proporciona al cliente mediante:

Proporcionar servicio responsable al cliente

Proporcionar ayuda técnica

Proporcionar crédito o entregas rápidas

Crear nuevas características del producto

Mostrándole al cliente que el valor del producto no solo incluye el costo del mismo, sino que incluye otros factores adicionales como:

Valor de reventa

Costo de mantenimiento y tiempo improductivo durante la vida útil del producto

Costo del combustible

Capacidad como generador de ingresos

Costo de instalación o incorporación

Pueden eliminarse los clientes cuyo costo es elevado. Incrementa el rendimiento sobre la inversión.

Las demandas del cliente pueden cambiar con el tiempo. Ej.: a medida que un sector industrial madura, los compradores se vuelven más sensibles al precio y más experto en sus compras.

Deben considerarse los costos de cambio al hacer movimientos estratégicos.

Estrategia de compras

El análisis del poder de los proveedores junto con la aplicación a la inversa de los principios de selección del comprador puede ayudar a la empresa a formular su estrategia de compras basándonos en los siguientes puntos clave:

Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores

Grado óptimo de integración vertical

Asignación de las compas entre los proveedores calificados

Creación de una ventaja máxima con los proveedores elegidos

Distintas estrategias:

Asignación de las compras: las compras de los artículos se pueden repartir entre varios proveedores o solo en uno. El comprador debe buscar la mayor dependencia posible del proveedor y lograr los máximos descuentos por volumen sin exponerse al riesgo de los costos que se generan por el cambio de proveedor.

Evitar los costos de cambio de proveedor.

Ayudar a calificar a fuentes alternativas: ayudar a ingresar

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