Origen De Las 5S

Origen y significado del Modelo de las "Siete S" de McKinsey.

Las "Siete S" de la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en "El Arte de la Administración Japonesa" por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos autores habían estado investigando sobre cómo la industria japonesa había logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman, exploraban qué hace a una compañía excelente. El Modelo de "Siete S" nació de una reunión de estos cuatro autores en 1978. Aparece también en el libro: "En busca de la excelencia" escrito por Peters y Waterman, y se tomó como una herramienta básica por la empresa de consultoría global McKinsey. Se conoce desde entonces como el Modelo de las "Siete S".

Las "Siete S" de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el análisis y la acción, es un modelo de gestión que describe 7 factores para organizar a una compañía de una manera eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporación opera. Los gerentes deben considerar los siete factores para estar seguros de la implementación exitosa de una estrategia, destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar igual atención a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente.

Las 7s

Structure (Estructura)

Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es más que la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las áreas de la organización se relacionan la una con la otra: centralizadas, división funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc.

La mayoría de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente y por esa razón, los administradores trazan comúnmente un organigrama que no es más que "un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones, dentro de la organización, y cómo se relacionan.

En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo y la manera en que están departamentalizadas las actividades; que no es más que la agrupación de actividades de trabajos similares y conectados lógicamente en un solo departamento.

Si se observa un organigrama, se puede apreciar rápidamente la línea de mando, también llamada línea de control, que se puede definir como el número de subordinados que reportan directamente a un administrador determinado.

Es importante seleccionar una adecuada línea de mando, ya que ésta puede afectar la eficiencia puesto que una línea de mando muy ancha significa que los administradores se extiendan demasiado y que los subordinados reciban muy poca dirección y control; de otra manera, las líneas de mando muy estrechas crean estructuras organizacionales verticales con muchos niveles entre los administradores más altos y los más bajos, lo cual entorpece el proceso de toma de decisiones en un ambiente rápidamente cambiante.

En el libro "Economía de la Empresa" parte 1, se dan tres criterios a seguir para el diseño estructural de la organización, los cuales con:

1. Observar qué actividades de la empresa son necesarias para alcanzar los objetivos.

2. Análisis de las decisiones. ¿Qué decisiones se necesitan para lograr las realizaciones requeridas para alcanzar los objetivos?

3. Análisis de las relaciones. ¿Con quién tendría que trabajar quien está a cargo de su actividad? ¿Qué contribución tiene que hacer esta persona para los que están al frente de otras actividades?

I.2.1 La estructura organizacional formal e informal.

Los organigramas formales son útiles para mostrar quién es el responsable por determinadas actividades, aunque tiende a ocultar muchas características de la estructura organizacional. Por un lado, implica que todos los administradores del mismo nivel tienen la misma autoridad y responsabilidad y esto no es siempre cierto. Por otro lado, los empleados pueden inferir un cierto nivel o poder a partir de la distancia entre su posición y el cuadro del presidente ejecutivo.

Los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales que integran una estructura organizacional informal. Herbert A. Simon describe esto como "las relaciones interpersonales en la organización que afectan las decisiones dentro de ella pero que se omiten del esquema formal, o no son compatibles con él. A estas relaciones interpersonales se les llama a veces, las líneas punteadas del organigrama.

Tipos de estructura organizacional.

a) Por función.

b) Por producto/mercado.

c) En forma matricial.

La organización funcional.

Es tal vez la forma más lógica y básica de la departamentalización. Reúne en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre si.

La organización producto/mercado.

Cuando la departamentalización se torna demasiado compleja para la estructura funcional, los ejecutores de la alta administración generalmente crean divisiones semiautónomas, cada una de las cuales diseña, produce y comercializa sus propios productos.

La organización matricial.

Trata de combinar las ventajas de ambos tipos de diseño y, al mismo tiempo, procura evitar sus limitaciones.

Es una estructura organizacional en la que el empleado reporta tanto a administradores funcional o de división cómo a uno de proyecto o de grupo.

Los diferentes niveles que conforman la estructura organizativa están conectados entre sí por un sistema de comunicación a través del cual se transmite el sistema de autoridad. Es importante destacar que no se debe llevar a cabo una creación desmesurada de los mismos, ya que los niveles presentan problemas, como son:

1. Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues al frente de cada nivel habrá una persona encargada de dirigirlo, más las personas que dependan directamente de ésta.

2. Comunicación. Quiérase o no, a más niveles, mayores dificultades de comunicación. Los objetivos y planes detallados no es raro que se vayan distorsionando poco a poco a medida que se vayan transmitiendo; lo que es un rumor en un nivel, puede darse como un dato incontrovertido en el siguiente. En ocasiones se van añadiendo matices a los comunicados, de tal manera que cuando llegan al escalón más bajo no hay quien reconozca el mensaje original.

3. Dificultades en la planificación y control. Por la misma razón mencionada en el párrafo anterior, el plan perfectamente delineado en un nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide y elabora en los niveles inferiores. Por la misma razón el control comienza a ser más difícil, ya que existe un número limitado de personas a quienes una persona puede controlar o supervisar.

Strategic (Estrategia)

Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera decirse que son: planes para la asignación de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea que es muy fácil diseñar estrategias, lo problemático es hacer que funcionen.

Los planes están muy relacionados con la estrategia, los cuales pueden ser estratégicos y operativos. Los primeros, están destinados a lograr las metas generales de una organización, mientras que los segundos indican cómo serán implantados los planes estratégicos y de la definición de la misión.

El concepto de estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:

a) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

b) Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

En la primera, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión.

En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo.

I.3.1 Niveles de la Estrategia.

1. A nivel corporativo.

Esta es formulada por la alta dirección con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios.

2. A nivel de la línea de negocio o unidad estratégica de negocio.

Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos. Cuando una organización tiene varios intereses en diferentes negocios y le es difícil organizar las variadas actividades, trata este problema creando las llamadas Unidades Comerciales Estratégicas (UCE), la cual agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporación multi-negocios que produce un tipo particular debienes y servicios y las trata como una sola unidad de negocios.

3. A nivel funcional.

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