Plan De Mercado

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

Compromiso, cultura y liderazgo

Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz

Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la motivación, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de la estrategia.

Prácticas de Motivación

Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean la estrategia y se comprometan para que ésta funcione. Trabajan para idear enfoques motivadores que apoyen la estrategia y lo usan de manera efectiva.

Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión son útiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfacción personal.

Recompensas e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para diseñar y usar incentivos. Cuanto más entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto más confíe en los incentivos motivadores como una herramienta para implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en práctica el plan estratégico.

El segundo elemento para crear una cultura de ejecución en la organización es el desarrollo de un modelo organizacional que apoye el cambio cultural. Hacer un cambio en la estrategia y en la estructura de la empresa no es suficiente, porque es necesario promover alteraciones en las creencias y comportamientos de las personas.

Esta alineación entre el cambio cultural y los resultados del negocio son la base que refuerza la disciplina de ejecución. El modelo es simples: explicar los resultados deseados, discutir la forma de obtener los resultados deseados (con orientación del líder) y recompensar aquellos que produzcan los resultados. Simples, pero no es lo que estamos acostumbrados a ver en las organizaciones.

El cambio de las creencias de una organización no debe ser hecha con conceptos abstractos o con el cambio de la Visión. La mejor forma de cambiar estas creencias es a través de un proceso objetivo en el cual son listadas todas las creencias actuales y definidas nuevas creencias que estén de acuerdo con los objetivos estratégicos. Claro que solamente crear una nueva lista de creencias no cambia la cultura, pero sirve como guía para definir las actividades que serán realizadas en la empresa. El libro trae un excelente caso de lo que Dick Brown hizo en EDS. Por ejemplo, había la creencia de que “sabemos más que nuestros clientes”, y fue definida una nueva creencia “escucharemos más a nuestros clientes”. El cambio cultural ejecutado por Dick Brown fue esencial para el crecimiento de la empresa en los años siguientes.

Otro concepto esencial en este modelo es la creación de incentivos atados al desempeño. Estos incentivos deben ser transparentes y estar asociados a objetivos alineados con la nueva cultura de ejecución. De acuerdo con Ram Charan, muchas empresas fallan en este aspecto, porque, aunque tienen programas de premiación por desempeño, sus líderes no tienen la fuerza emocional necesaria para diferenciar claramente los que presentan resultados desiguales y para dar feedback negativo sincero a los que no están logrando sus metas.

La forma de comunicación de la organización también debe cambiar para

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