Politicas

Estado de la cuestión

El presente estado de la cuestión recoge una selección de diferentes autores que han presentado paradigmas y expuesto casos sobre la nueva gestión pública y la incorporación de sistemas de evaluación en el marco de la modernización del Estado.

1. Modelos de medición de resultados a la gestión pública

1.1. Gestión pública y modernización en Perú

La administración pública viene sufriendo una transformación en los últimos años. En las décadas de 1980 y 1990, varios países como Gran Bretaña, Nueva Zelanda, Australia y Canadá iniciaron cambios en sus modelos de gestión administrativa, con el objetivo de atender de mejorar y atender oportunamente las demandas de los ciudadanos. El Estado peruano inició, a principios de la década de 1990, reformas económicas y administrativas tendientes a reducir el tamaño del aparato estatal y dotarlo de eficacia y eficiencia (Berróspide, 2000).

La nueva gestión pública se basa en principios de la teoría de elección pública (public choice), teoría de costes de transacción, el neo-tailorismo y la teoría de la agencia (Instituto de Estudios Fiscales, 2007), los cuales se pueden resumir en la aplicación de reformas en la estructura orgánica del aparato estatal, la racionalización normativa, la identificación de procesos y la transparencia de la administración (con participación ciudadana).

A partir de estas reformas, la nueva gestión pública busca la creación de una administración que atienda las necesidades reales de los ciudadanos con el menor uso de recursos, la introducción de mecanismos de competencia que promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad, esto a través de “sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana” (Instituto de Estudios Fiscales, 2007).

El Estado Peruano a partir de la esta nuevas tendencias inicia su proceso de cambio en la década del 2000, a través de la modernización de la gestión pública, dándole soporte al proceso de descentralización y la simplificación administrativa. Por otro lado se incorpora el enfoque de presupuesto por resultados (PpR) y el inicio de la reforma del servicio civil, orientado a dotar al Estado de servidores con las competencias y capacidades idóneas para desempeñar sus labores (Consorcio de investigación económica y social - CIES, 2011).

Los sistemas de evaluación de políticas públicas existen en el país desde el año 2000 sin embargo estos operan de forma aislada y no orgánica. La evaluación en la gestión del Estado peruano es una práctica nueva, por ello aún no se han afianzado como una práctica constante, lo cual evidencia una débil institucionalización.

Los sistemas de evaluación existentes en la actualidad siguen en proceso de institucionalización en algunas instancias y sectores del Gobierno Nacional: Ministerio de Economía y Finanzas - MEF, Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento - MVCS, Ministerio de Inclusión y Desarrollo Social, Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables - MIMP, entre otros; sin embargo, en los niveles, regional y local, de gobierno es casi inexistente (Consorcio de investigación económica y social - CIES, 2011).

1.2. Modelos de evaluación de resultados

La implementación de sistemas de evaluación en la gestión pública del Perú es un componente crítico dentro del sector público. Se observa la ausencia de un método eficaz y sistemático para medir el rendimiento y evaluar resultados (Presidencia Consejo de Ministros - PCM, 2012). En los países desarrollados los casos más resaltantes sobre la aplicación de los enfoques Government o Neo-Gerencialismo son los de Gran Bretaña, Nueva Zelanda y Estados Unidos .

Lira hace un estudio sobre la implementación de estos mecanismos en México, identificando las etapas que se tuvieron que pasar para medir en la actualidad resultados más concretos. El modelo implementado en México está asociado con las tendencias de nueva gestión pública, ya que se crearon instancias de gestión orientadas a realizar seguimiento y evaluación sobre resultados, desempeño de servidores públicos y ejecución de gasto, todo esto en el marco de metas como país proyectadas en el tiempo. Se crearon el sistema de metas presidenciales, el sistema de evaluación del desempeño y el sistema de evaluación y control gubernamental (Lira, 2005).

El modelo implementado en Canadá tiene tres características principales: Enfoque de resultados, se cambió la forma de planificar, implementar y reportar y evaluar. Gestión horizontal, existe un trabajo integrado y coordinado entre las instancias de gestión y los niveles de gobierno. Finalmente se realizan asociaciones intergubernamentales público – privadas, con la sociedad civil que implican compartir el planeamiento y la toma de decisiones (Sánchez, 2009).

1.3. Gestión por resultados

El enfoque de resultados implica definir claramente lo que se desea alcanzar y relacionarlo con el financiamiento de políticas públicas.

“[Es el] modelo que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en un plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad” (Makón, 2000).

En el Perú, el Presupuesto por Resultados (PpR) se rige por el Capítulo IV “Presupuesto por Resultados (PpR)” en el Título III, “Normas Complementarias para la Gestión Presupuestaria”, de la Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.

El presupuesto por resultados implica asignar, aprobar, ejecutar, realizar seguimiento y evaluación del presupuesto público tomando como eje al ciudadano y los resultados que éstos requieren y valoren. Según el MEF, el cambio en Presupuesto por Resultados implica asignar el presupuesto en base a los resultados obtenidos y no necesariamente en función de las instituciones. Actualmente en el Congreso y al interior del Poder Ejecutivo se debaten se realiza en función a instituciones. Asimismo involucra, pasar a asignar presupuesto en función a productos y no necesariamente por insumos; y propiciar acciones que garanticen una gestión efectiva del Estado, y no centrarse únicamente en el control financiero que se reduce a verificar si se gastó lo asignado según los marcos normativos (Ministerio de Economía y Finanzas - MEF, 2014).

2. Factores que influyen en la implementación de sistemas de evaluación en la gestión pública

2.1. Liderazgo

El liderazgo para la implementación de sistemas de evaluación en la gestión pública es clave para este proceso de modernización del Estado. Existe la necesidad de contar con líderes capaces de reconocer la transformación compleja de la gestión pública (que al mismo tiempo impulse cambios en el rol del Estado, en sus modelos de gestión y en la consecuente modernización tecnológica, incluyendo en dicho proceso a la sociedad civil), con capacidades para trabajar de forma articulada, orientando sus acciones hacía resultados.

Según Kliksberg, la gerencia y la formación de líderes se constituye en un aspecto fundamental para los procesos de planificación, monitoreo y evaluación de la gestión pública. “Esta habilidad para gerenciar requiere la capacidad de innovar, experimentar, modificar, improvisar y conducir talentos” (Kliksberg, ¿Cómo modernizar al Estado y formar los gerentes sociales necesarios?, 1999).

Juan Carlos Cortázar (Presidencia Consejo de Ministros - PCM, 2012), refiere que los atributos fundamentales de un servidor público son: “ser responsable, políticamente independiente y técnicamente capaz”. Asimismo menciona que la suma de estos tres criterios es compleja de armar, sin embargo ese es el reto que se debería de tener para hacer eficiente la modernización del Estado y la implementación de sistemas de evaluación.

2.2. Gasto público en el Perú

Conforme refiere el Ministerio de Economía y Finanzas de Perú, se define como gasto social:

• Al gasto realizado por el Estado en los diferentes niveles de gobierno.

• Para proveer bienes y servicios públicos o privados.

• Atendiendo a sus funciones de: asignación de recursos, redistribución del ingreso, provisión de bienes preferentes y promoción del crecimiento económico.

• Con el fin de buscar el aseguramiento (universal o selectivo) de un conjunto de derechos sociales de la población.

En este marco, existe un incremento del gasto público en el país para el sector educación desde 1999 hasta el 2012 (Ministerio de Economía y Finanzas, 2013), el cual debería verse reflejado en la mejora de indicadores de aprendizaje y por ende en los procesos de gestión. En la actualidad no existen estudios en el país que detallen y reflexionen a partir de cuanto se invierte en el sector y cuanto de ello se mide en resultados a nivel de gestión de logros de aprendizaje.

3. Efectos de la incorporación de sistemas de evaluación en la gestión pública

Las evaluaciones desarrolladas sobre los gestión de programas en el Perú son poco auspiciosas, se han realizado muchas evaluaciones a los programas alimentarios y de salud, mas no precisamente a programas de formación y capacitación de servidores públicos.

Sin embargo, algunas de las conclusiones realizadas por estos programas (Consorcio de investigación económica

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