Precio, Rentabilidad Y Costos Administrativos

TEMA 4. Precio, Rentabilidad Y Costos Administrativos

4.1. ¿Qué es el valor para el cliente?

Es “obtener un mayor valor por su dinero”. Cuando las personas compran algo por menos de lo que lo valoran, reciben un excedente del consumidor, que es el valor de un bien menos el precio pagado por él. O sea, hay valor cuando el cliente cree que lo hay, y mantiene esa percepción en el tiempo, descartando un encandilamiento transitorio.

Desde la perspectiva de la empresa, la creación de valor comienza generando valor para los clientes, de forma que les permita ser capaces de obtener una ventaja competitiva que a su vez contribuya a incrementar la riqueza de los accionistas.

La creación de valor para el cliente es “un conjunto de capacidades que poseen las empresas para desarrollar nuevas combinaciones de recursos y en la justificación de costos que se traduzcan en una mayor eficiencia o una mayor prestación para el cliente, a través de los productos y servicios que éstas desarrollan”.

Un proceso operativo es la combinación de recursos para la creación de bienes y/o servicios que prestan alguna utilidad.

Los procesos operativos que se deben revisar para generar valor al cliente se clasifican en cuatro categorías:

Revisados los procesos que generan valor para el cliente, se les debe dar secuencia, desarrollando así la cadena de valor.

4.2. Cadena de valor

El análisis de cadena de valor consiste en identificar vínculos internos y externos que permitan que una compañía alcance un liderazgo en costos o una estrategia de diferenciación.

La cadena de valor identifica nueve actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes. Actividades que a su vez se dividen en cinco primarias y cuatro de apoyo. Las primeras son la logística de entrada de materias primas, transformación de materias primas (producción), logística de salida (distribución), comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y servicios anexos a las mismas. La tarea de la empresa es estimar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia, y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

Por último, dentro de la cadena de valor es importante incluir a los proveedores y distribuidores. Los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de la compañía, por tanto, habrá un mayor acercamiento con ellos. Y con los segundos se trabajará más estrechamente, pues determinan el nivel y calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por eso hay que desarrollarlos y mejorarlos, así se convertirán en parte de la imagen corporativa.

es fundamental definir la cadena de valor extendida o vertical y las relaciones con los proveedores porque los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución.

4.3. Valor agregado

Es el aumento que se le da a la materia prima cuando ha sido transformada. En otras palabras, afecta a toda transacción durante el proceso de producción, distribución y venta final del bien al consumidor.

Las empresas disponen de una propuesta de valor (el contenido explícito de todo lo que hacen en favor de un cliente, fruto de su relación con él), que puede expresarse de múltiples maneras: con el producto, asesoría, relacionamiento que tenga la fuerza de ventas, información proporcionada, tecnología empleada y facilidades creadas en beneficio del cliente, cobertura geográfica, términos de pago, servicios adicionales, tiempos de entrega oportunos con muy bajos porcentajes de desperfectos, etcétera.

Se agrega valor cuando se aportan realmente beneficios al cliente con los servicios de la empresa. Con cada cliente el valor agregado puede ser distinto, según sus necesidades, posibilidades, expectativas, valores de compra y oportunidades.

4.4. Precio enfocado al cliente y la competencia

Si una empresa quiere permanecer, debe aplicar ciertos métodos, por ejemplo, el de supervivencia: escoger la mejor combinación de calidades, cantidades y precios de producción. Con esto forzará a las demás entidades a imitarla; si no lo hace, perderá consumidores, y las otras, al ofrecer mejor calidad a mejor precio, los ganará.

Un mercado cabalmente competitivo debe reunir cinco condiciones.

1. Homogeneidad del producto. Los productos serán muy similares para que el consumidor escoja entre ellos.

2. Movilidad de recursos sin costo. Las empresas deben ser capaces de entrar en cualquier industria; y los bienes y servicios, ser vendibles donde quiera que el precio sea más alto.

3. Gran número de compradores y vendedores. Debe haber una cantidad cuantiosa de ellos y actuar individualmente para que ningún agente económico tenga influencia en el precio.

4. Divisibilidad del producto. El producto debe poder comprarse en pequeñas cantidades.

5. Información perfecta. La información perfecta les da a los compradores la garantía de conocer los precios a los cuales se puede adquirir el producto.

4.5. Proveedores clientes competidores

Una manera de relacionar directamente la secuencia proveedores-empresa-clientes cuando se habla del valor es el JIT: relación de trabajo entre proveedor, transportista y usuario, entregando la cantidad justa en el momento justo. Su objetivo es que se compre o produzca el número de unidades necesario en el momento que se requiere para satisfacer la demanda del producto, eliminando así todo el exceso de stock de almacenes y flujos.

Desde la perspectiva del transportista, el JIT sería considerado como un sistema de frecuentes entregas en los momentos precisos. Una industria compradora lo vería principalmente como las nuevas relaciones con proveedores exclusivos y reducción de inventarios. En tanto, un director de producción lo tomaría como un método de fabricación flexible (capacidad de fabricar diferentes productos en lotes relativamente pequeños).

El JIT plantea atacar los problemas a medida que van apareciendo y resolverlos mediante tres pilares:

- Eliminar despilfarros Este pilar se basa en quitar toda tarea o actividad que no añada valor al producto (inspección, transporte, almacenaje, preparación, etcétera).

- Búsqueda de simplicidad Este pilar consiste en buscar soluciones simples: enfoques simples llevan a una gestión más eficaz. Hay dos maneras de hacerlo:

1. Flujo de material. Se ataca el problema desde estas acciones: • Distribución del proceso (tratar de eliminar las distribuciones por proceso). • Reducción de tiempos de puesta a punto. • Mantenimiento preventivo (aplicación TPM).

2. Control. Mejoras en el control. Lograr sistemas simples de control sin requerir de recursos informáticos complejos: • Sistema pull, etcétera. • Sistemas de control de información (Kanban, etcétera).

- Establecer sistemas para identificar problemas Este pilar implica dos acciones fundamentales:

1. Establecer mecanismos de identificación de los problemas.

2. Aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo para obtener una mayor a largo plazo. Se deberán considerar sistemas que identifiquen el problema y no aquellos que lo enmascaren. Por ejemplo, el sistema pull / Kanban contra el EOQ (que aumenta considerablemente los tiempos de puesta en marcha, y no lo anuncia)

Push

Se trata de los sistemas de producción los cuales generan, a partir de pedidos en firme, previsiones y órdenes de aprovisionamiento y producción, controladas mediante un sistema de información centralizado. Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los procesos posteriores que son “empujados” por los precedentes.

Pull

En este sistema, el consumo de materia necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. Para practicarlo, se requiere un sistema de señales que desencadene la producción entre dos estaciones de trabajo consecutivas; en los sistemas de producción JIT, el más difundido es el Kanban.

Las señales o el sistema de información de control puede implementarse a través de distintas herramientas, tarjetas (Kanban), redes informáticas, zumbadores, fichas, etcétera. El objetivo es que una máquina/operación reciba una señal cuando la máquina/operación siguiente precisa material.

4.6. Rentabilidad

Mide la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus recursos financieros. Decir que una empresa es eficiente implica que no desperdicia recursos; los emplea para obtener beneficios. Estos recursos son, por un lado, el capital que aportan los accionistas; y por otro, la deuda de los acreedores. A esto hay que añadir las reservas: beneficios que ha retenido la empresa en ejercicios anteriores con el fin de autofinanciarse (junto con el capital, constituyen los fondos propios).

Hay varias medidas posibles de rentabilidad, pero todas tienen la siguiente forma:

Rentabilidad = Beneficio / Recursos financieros

Rentabilidad es la capacidad de una empresa para proveer o abastecer ciertos bienes o servicios.

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