Ruta De La Calidad

4.2.2 La ruta de la calidad (“QC Story”)

Con base en la experiencia intercambiada en los concursos anuales de CCC, de los últimos 5 años, se ha ido estandarizando la metodología seguida por los CCC en el proceso de solución de problemas o ruta de la calidad, hasta llegar a la siguiente:

Paso 1. Selección del problema

1.1 Análisis de la situación actual e identificación del sistema de problemas o área de oportunidad:

1) Uso de un proceso analítico para seleccionar el problema específico a resolver o situación a mejorar

2) Justificación cuantitativa clara de la selección

3) Obtener evidencia cuantitativa de la existencia del problema

4) Uso adecuado de técnicas y métodos de control de calidad

5) Relación entre el problema seleccionado y el objetivo de la empresa.

6) Relación entre el problema seleccionado y la satisfacción del cliente (interno y externo)

7) Relación entre el problema seleccionado y los problemas resueltos en el pasado

1.2 Una vez que el problema ya se seleccionó:

1) Clara comprensión de los elementos situacionales que rodean al problemas específico

2) Investigación y cuantificación clara del problema específico (datos reales)

3) Identificación de factores de viabilidad del problema

1.3 Metas y programas

1) Definir una meta numérica alcanzable

2) Realizar un programa o calendario de implantación

Paso 2. Análisis del problema

2.1 Determinar las causas raíz del problema

1) Análisis y estratificación de causas posibles

2) Clara relación entre causas y efectos

3) Uso de herramientas adecuadas (diagrama causa efecto, diagrama de relación, etc.)

4). Cuantificación de causas probables

5) Selección analítica y cuantitativa de causas reales

6) Experimentación y prueba de diferentes hipótesis y causas probables

7) Definición de causas reales

Paso 2. Análisis de soluciones

2.1 Cada una de las causas deben tener un conjunto de soluciones basadas en :

1) Definición analítica y cuantitativa de un conjunto de soluciones.

2) Evaluación de cada solución probable, sus ventajas y sus desventajas

3) Definición cuantitativa de las mejores soluciones

4) Uso de métodos y técnicas de control de calidad adecuados

5) Desarrollo de un programa o plan de implantación

Paso 2. Implantación y definición de las soluciones

1) Explicación del proceso de implantación

2) Descripción de las áreas afectadas

3) Descripción de los obstáculos principales

4) Análisis cuantitativo del impacto de cada solución

5) Análisis cuantitativo de situación mejorada vs. última situación

6) Medición de efectos secundarios

7) Uso adecuado de herramientas

Paso 4. Estandarización o documentación

(Se recomienda seguir los lineamientos del sistema ISO 9000 de ser posible)

1) Controles para la mejora y nuevos estándares

2) Formas de eliminar las causas y no lo efectos

3) Datos de control de los resultados, después de implantada la solución

4) Posible aplicación de las soluciones en otros procesos

5) Uso adecuado de métodos de estandarización

Paso 6. Resultados

1) Comparación cuantitativa de los resultados vs. las metas establecidas en el paso 1.2.

2) Evaluación cuantitativa de resultados intangibles o beneficios personales a los miembros

3) Evaluación y análisis del impacto económico

4) Presentación efectiva de los resultados

Paso 7. Conclusiones

1) Evaluación objetiva del esfuerzo para resolver el problema en cada paso

2) Descripción de los problemas pendientes

3) Descripción del plan de acción después de que el problema actual sea resuelto

Paso 8. Comentarios finales

1) Analizar como contribuyeron los CCC al mejoramiento de las áreas de trabajo

2) Mensajes finales

Es importante resaltar que a pesar de que ésta es una metodología muy común, cada una de las empresas en particular asignan un número diferente de pasos para su ruta de la calidad específica (también denominada “QC Story”), por ejemplo algunas empresas consideran 10 pasos en lugar de los ocho anteriores, por simple desglose del paso 1 con subincisos 1.1, 1.2 y 1.3 como pasos 1, 2 y 3, etc.

4.3 Experiencias en la implantación de Círculos de control de calidad en empresas de manufactura en México

Introducción

Una empresa que no hace uso adecuado de su equipo y maquinaria se le considera ineficiente, sin embargo si los trabajadores sólo siguen instrucciones y no toman iniciativas para mejorar su área de trabajo, la situación no se percibe como alarmante, realmente se considera normal.

Cuando a los trabajadores se les proporcionan las herramientas y el entrenamiento para aprovechar su potencial pleno, los resultados han sido sorprendentes especialmente durante las crisis económicas. Una forma como las empresas han motivado a sus trabajadores es a través de los CCC, donde identifican un problema y lo analizan, después encuentran la solución, la implementan y dan seguimiento. Al final se estandariza el nuevo procedimiento para prevenir repetición del problema, es el proceso de la ruta de la calidad.

Por lo general los participantes de los CCC no reciben recompensas en efectivo, a pesar de que las prefieren dado que aun no tienen satisfechas sus necesidades básicas, aún cuando generan ahorros significativos que se traducen en mayor productividad, mayores beneficios para todos y menores costos para los clientes. Las empresas usan CCC como una forma de entrenar y optimizar los talentos de sus trabajadores, actualmente hay en México alrededor de 8,000 CCC, y siguen creciendo en número, algunas empresas de manufactura han sido exitosas en la aplicación de esta herramienta.

A continuación se analizan algunas experiencias de implantación de los CCC de empresas grandes de manufactura establecidas en México con información publicada de las empresas en las memorias e información de entrevistas telefónicas realizadas con los coordinadores de los CCC.

ALTOS HORNOS DE MÉXICO S.A. (AHMSA) – MONCLOVA

Es la empresa siderúrgica más grande del país ubicada en Monclova, Coahuila, con 57 años de experiencia en el mercado a 1998, contaba con 425 CCC y grupos de tareas, con una participación del 39% del personal en ambos (de un total de 10,890).

De acuerdo a la investigación de la Dra. Isabel Rueda Peiro sobre el sistema de calidad en AHMSA, en abril de 1990 se inició el Sistema de Administración por Calidad Total (SACT), con la presentación por el director general de aspectos de la filosofía de calidad: a) misión de la empresa, b) guías de acción y c) principios de actuación. Se formó un Comité Directivo de Calidad Total para aprobar la estrategia y metas de calidad, asignar prioridad los proyectos de mejora, formar los grupos para cada proyecto, proveer los recursos necesarios, dar reconocimiento, y, finalmente dar seguimiento. Para concientizar al personal en la nueva filosofía, se realizó un boletín mensual y se estableció el Premio a la Calidad en AHMSA para quien logre los mayores avances en el SACT.

La Dra. Isabel Rueda P. encontró que se diseñó un plan de capacitación para lograr que cada trabajador desempeñe su labor de la mejor manera, con conocimiento de los conceptos de calidad total que deben ser aplicados a su trabajo diario, incluyendo las 7 herramientas estadísticas, se trabajó en el sistema de aseguramiento de calidad, de costos de calidad, de proyectos de mejora y de evaluación de necesidades de capacitación y desarrollo.

En la investigación anterior, se encontró que en lo referente a CCC hasta agosto de 1991 se habían creado 117, con 56 tareas terminadas, dentro de las cuales en 39 los trabajadores mejoraron los sistemas productivos y la seguridad, y en 17 la calidad de vida en el trabajo; sin embargo sólo 1,033 trabajadores participaron en estos CCC o sea el 10% del personal sindicalizado de AHMSA aproximadamente. Esta baja participación se debió al clima de inseguridad en el empleo en vísperas de la privatización y los bajos salarios percibidos. A pesar de ello, los accidentes se redujeron un 40% entre 1988 y 1991 y la productividad también se incrementó en este mismo periodo.

El SACT generó una serie de expectativas en los trabajadores, quienes han logrado cierta libertad para tomar determinadas decisiones no estratégicas en relación con su trabajo, está ajeno a las decisiones estratégicas que pueden cambiar su vida de un momento a otro. Por otro lado, algunas veces la dirección detiene los proyectos ante la imposibilidad de cubrir todas las expectativas que generan, en el aspecto humano y en el económico, ya que primero es necesario satisfacer las necesidades fisiológicas y después pensar en las de autorrealización.

De acuerdo al coordinador de CCC la participación del personal se ha incrementado paulatinamente durante los años, de tal forma que a la fecha un 39% del personal participa en CCC, la administración de las actividades de los CCC se realiza como sigue:

La gerencia aprueba la planeación y el presupuesto anual y promociona a los círculos de control de calidad; los jefes de departamento promueven su integración; el departamento

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