SMT Y EL CASO DE IBM

En este momento, los representantes de SMT expresaron una gran preocupación acerca de la posibilidad de inflación en los costes de materiales. Los negociadores de IBM accedieron a incluir una escala de aumento de precios en el contrato, según habían acordado entre ellos previamente. Los representantes de IBM sugirieron que si los costes totales de materiales cambiaban más del 10%, el precio se podría ajustar de acuerdo con el cambio. Sin embargo, si una parte tomaba la iniciativa de revisar el precio, la otra podría solicitar un análisis de todas las facturas de las partes y materiales para llegar al nuevo precio.

Otra preocupación de los representantes de SMT era que se requería una gran cantidad de horas extras y de subcontratación para cumplir el programa de entregas especificado por IBM. Los negociadores de IBM pensaron que sería posible un relajamiento de un programa de entregas, si se obtenía una concesión en el precio. En respuesta el equipo de SMT ofreció un descuento del 5%, y se aceptó. Como resultado de estas negociaciones el precio de SMT se redujo casi un 20% por debajo de su precio de oferta original.

En una reunión posterior convocada para negociar los precios de ciertas tuberías que se utilizarían en el sistema, fue evidente para un técnico de costes de IBM que los representantes de SMT habían subestimado seriamente sus costes. Señaló este aparente error porque no podía entender por qué SMT había presupuestado una cantidad tan baja. Deseaba asegurarse de que SMT estaba utilizando el proceso de fabricación correcto. En cualquier caso, si los técnicos de SMT habían cometido un error, debería tenerse en cuenta. Era una política de IBM: buscar un precio justo tanto para sí misma como para sus proveedores. Los directores de compras de IBM creían que si un proveedor estaba perdiendo dinero en un trabajo, habría una tendencia a cuidar menos la calidad. Además, el negociador de IBM sintió que el mencionar el error, generaría una buena voluntad que podría ayudar en sesiones futuras.

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas para IBM y SMT de este procedimiento?

2. ¿Cómo se compara la curva de aprendizaje propuesta por SMT con la de otras compañías?

Fuente Adaptado d E. Raymond Corey, Procurenment Management: Strategy, Organizatión, and Decision Making (New York: Van Nostrand Reinhold)

ACTIVIDAD A DESARROLLAR

1.- Siga la normativa de resolución de Casos que se encuentra en los recursos de la semana 1.

2.- Conteste las preguntas y haga sus comentarios sobre el caso en el foro de Discusión.

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