Sistema JIT Y KANBAN

Justo A Tiempo.

¿Qué es el método J.I.T.? Éste podría ser el punto de inicio para entender esta nueva innovación a nivel

mundial. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona " Just InTime ", cuya traducción

podemos denotar como " Justo A Tiempo”. Y precisamente la denominación de este novedoso método

productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo,

bien para la fabricación o para el servicio al cliente".

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes

precursoras. Sus bases son la reducción de los " desperdicios", es decir, de todo aquello que no se

necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios,

etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de

inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP

(Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material ), sino que debemos

estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo

hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: " el hábito de ir

mejorando " y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras": El J.I.T. busca que continuamente

busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas

occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar

costes con las eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen

ningún beneficio para la empresa ( aunque a primera vista si lo parezca ).

En este documento, pasaremos a exponer como surgió el J.I.T. como una innovación, a partir de los

departamentos de I+D, porque si bien el aspecto más conocido de su trabajo es la creación e innovación

de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial

son sus innovaciones en los métodos productivos.

EL NACIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO.

El método productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible

solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.

En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico.

Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de

desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.

Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT :

Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva

de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual

perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que

fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores

industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran

parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento

de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos

provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces

hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de

empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes

empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser

superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se les habían

ocurrido.

Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección.

Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más

rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.

Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el

nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo

método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la

filosofía de la innovación que estamos tratando: el J.I.T. Rápidamente, las empresas que lo implantaron,

todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la

obtención del máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas

desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y

KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las

llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la

empresa, y no solo a la producción: Personal laboral,

SISTEMAS JALAR

Filosofía

De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente técnica y un

concepto administrativo. La componente técnica es un derivado de una técnica de control de la

producción desarrollada en Toyota Motor Company en Japón, a principios de los 60.

En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. La

técnica se dio a conocer como el sistema de producción Toyota. El objetivo es proporcionar una técnica

de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso.

Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se usó para lograr estos

objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de

los diferentes modelos de automóviles con un retraso mínimo, es decir, con flexibilidad máxima.

Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar controla

el envío de las órdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para ser más

específicos, los sistemas empujar controlan la producción (al controlar el envío de órdenes) y miden el

trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la

producción (Spearman, 1992).

Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto administrativo mucho más amplio. Con

frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un “sistema

de producción” para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades

necesarias" (Monden, 1981), más bien es un concepto que debe adoptarse.

Abarca no sólo los sistemas de producción sino los clientes y los proveedores junto con el control de la

calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplía para incluir la eliminación del desperdicio de

cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas

retrasadas y más). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios

corporativa al igual que una herramienta de PCP integridad.

Para aclarar la terminología, jalar es un principio que gobierna el flujo de materiales. Kanban es un

método manual para implantar el sistema jalar. JIT se refiere a todo el sistema, al control del flujo de

materiales y a una filosofía administrativa. Sin embargo, en ocasiones en industria, el JIT puede no

querer decir otra cosa que otro nombre para un sistema kanban.

El principio de jalar

Los sistemas jalar existen desde hace muchos años y han surgido muchas definiciones para ellos. La

que se piensa que capta el verdadero espíritu del concepto jalar es la administración de la

interdependencia.

Una característica que distingue a un sistema jalar es su enfoque para manejar la interdependencia, en

particular en las operaciones de manufactura (Arogyaswasmy y Simmons, 1991).

Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas individuales, por lo común procesos de

manufactura o de ensamble. Estas tareas son interdependientes y deben coordinarse. Thompson define

varios tipos de interdependencias, dos de los cuales, el secuencial y el recíproco, son relevantes para la

planta de producción.

La interdependencia secuencial se muestra en la figura. La salida de cada operación depende de la

entrada de una (o más) operaciones anteriores, es decir, la operación 2 depende del material que fluye

de la operación 1, y la operación 3 depende de la operación 2.

Si se detiene la operación 1 afecta todas las operaciones

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