Autores De La Teoría Del Comportamiento Humano

ABRAHAM MASLOW

Fue el primero de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judíos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para alcanzar el éxito académico. De manera poco sorprendente, Abraham fue un niño bastante solitario, refugiándose en los libros.

Para satisfacer a sus padres, primero estudió leyes en el City College de Nueva

York (CCNY). Después de tres semestres, se transfirió a Cornell y luego volvió a

CCNY. Se casó con Berta Goodman, su prima mayor, en contra de los deseos de sus padres. Abraham y Berta tuvieron dos hijas.

Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que él pudiese acudir a la

Universidad de la citada ciudad. Fue aquí donde empezó a interesarse por la psicología y su trabajo empezó a mejorar considerablemente. Pasaba tiempo trabajando con Harry Harlow, famoso por sus experimentos con bebés resus de mono y el comportamiento del apego.

Recibió su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicología y de la Universidad de Wisconsin. Es en este año cuando propone la teoría psicológica llamada hoy en día "Jerarquía de necesidades de Maslow", la cual es una teoría sobre la motivación humana. Un año después de su graduación, volvió a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la Universidad de

Columbia, donde empezó a interesarse en la investigación de la sexualidad humana.

Comenzó entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn College.

Durante este periodo de su vida, entró en contacto con muchos de los inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, y en especial a Brooklyn; personas como Alfred Adler, Erich Fromm, Karen Horney, así como varios psicólogos de la Gestalt y freudianos.

En 1951 Maslow pasó a ser Jefe del departamento de Psicología en Brandeis, permaneciendo allí durante 10 años y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt

Goldstein (quien le introdujo al concepto de auto-actualización) y empezó su propia andadura teórica. Fue aquí también donde empezó su cruzada a favor de la psicología humanística; algo que llegó a ser bastante más importante que su propia teoría.

Se le considera el iniciador de la tercera fuerza de la psicología. Las otras dos fuerzas son el psicoanálisis (Freud) y el conductismo (Watson).

Pasó sus últimos años semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 murió de un infarto del miocardio después de años de enfermedad

KURT LEWIN

Kurt Lewin, psicólogo alemán. Nació el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de

Moglino en la provincia de Poznań (Polonia). Se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales. Estudio medicina en

Friburgo de Brisgovia y biología en Munich y se doctoro en filosofía por la

Universidad Berlín en 1916. En 1917 se casa con María Landsberg, con la que tiene cuatro hijos, Agnes(1919), Fritz(1922), Miriam(1931) y Daniel(1933). En 1924, como alumno de Zeigarnik realiza estudios sobre recuerdo de tareas incompletas. Fue profesor en la Universidad de Berlín. En 1933 perseguido por los nazis huyo de

Alemania y se fue a EEUU donde fue docente de la Universidad de Cornell, en 1935 fue profesor en la Universidad de Iowa, ya por 1940 se nacionaliza estadounidense.

En 1942 fue nombrado presidente de "Society for the Psychological Study of

Social Issues". Dos años después muere asesinada su madre en un campo de exterminio Nazi. En 1944 Lewin deja Iowa y se va al Massachusetts Institute of

Tecnology (MIT), estableciendo el Centro de Investigación para la Dinámica de

Grupos (Research Center for Group Dynamics), donde se preocupó por hacer una teoría común sobre los grupos. En 1946, Lewin coordino un grupo de investigadores que trabajo con grupos de diferentes clases. En 1947 creo "National Laboratories Training" y a los pocos días, el 12 de febrero de 1947 murió en Newtonville, Massachusetts). Destacan sus obras “Una teoría dinámica de la personalidad” y “Principios de la Psicología Topológica” y “Teoría del Campo en Ciencias Sociales”.

Entre sus principales influencias datan Herbart, para el que la psique es investigable científicamente en la medida en que esta tiene su átomo: la representación. Estas representaciones serán antes que nada “fuerzas” que en cuanto tales podrán medirse. Si esto es así, entonces significa que existirá movimiento entre estas mismas representaciones, el cual será calculable en cuanto a sus intensidades y según determinadas combinaciones. También recibe una información levemente diferente de Carl Stumpf, discípulo de Brentano. Stumpf, es una figura de importancia en la formación de Lewin, en particular porque pertenece a la tradición de la psicología experimental, pero le interesaba la relación de la psicología experimental con la filosofía: estaba directamente enfrentado con la psicología de Wundt. Por último, Ernst Cassirer le oriento en el ámbito epistemológico. Es aquí donde muchas de las ideas de este filósofo tendrán repercusión: permitirán el despliegue de la epistemología lewiniana, y por lo tanto la justificación teórica de una determinada psicología social.

AMITAI ETZIONI

(Colonia, Alemania, 4 de Enero de 1929) nació como Werner Falk, nombre que cambio por el Hebreo Amitai Etzioni años después debido a la llegada del poder de los nazis en la Alemania de esa época, con cuatro años de edad, lo que lo separó de su familia, rencontrándose con la misma en el año 1947. Etzioni vivió aproximadamente un año en la ciudad de Atenas, para luego trasladarse a Palestina y luego a un internado. En 1950, se estableció en un centro académico creado por Martin Buber. En 1951 asistió a la Universidad Hebrea de Jerusalén en donde estudió obras clásicas y contemporáneas en Sociología. En 1957 a la Universidad de California donde se doctoró en Sociología (1958). Su actividad docente la inició en el Departamento de Sociología de la Universidad de Columbia en la Harvard Busoness School. Paso a formar parte de la Casa Blanca en Washington como Asesor Principal desde 1979 a 1800. En 1980 se le nombro como profesor d la Universidad de George Washington donde se desempeña actualmente como director del Instituto de Estudios de Políticas Comunitarias. En 1989 fundó la Sociedad para el Avance de la Socio - Economía (SASE), en el que se desempeñó como el primer presidente, y fue presidente de la Asociación Americana de Sociología. También fundó La Red Comunitaria (The Communitarian Network). Se le conoce por su trabajo en la Socioeconómica y Comunitarismo.

HERBERT ALEXANDER SIMON

Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado “Organizaciones” (1958 – Wiley and Sons) describen una señal necesaria de alerta ante el enfoque de la organización burocrática de Max Weber. En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos de campo y de investigación que los lleva a concluir respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden – paradójicamente – ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.

FRED IRVING HERZBERG

Fred Irving Herzberg nació en Lynn Massachusetts, el 18 de abril de 1923, hijo de un humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Sus sobresalientes condiciones intelectuales le permitieron, a los 16 años, ganar una beca para estudiar en el afamado City College de Nueva York, en donde inició estudios de Historia y Psicología.

En 1944, Herzberg se alistó en el ejército. Estos años de guerra fueron factores que marcaron profundamente su vida personal y profesional. Terminada la guerra, regresó al City College a completar sus estudios, para obtener una Maestría en Psicología, y dos años más tarde, obtuvo un Doctorado en Psicología y una Maestría en Salud Pública, en la Universidad de Pittsburgh.

En 1957 publicó “Job Attitudes: A review of research and opinión”, un amplio compendio bibliográfico sobre psicología industrial. En 1959, publicó “Motivation at Work”, un informe de sus propias investigaciones y la de sus colaboradores acerca de la salud mental en la industria y en el cual expuso formalmente su conocida teoría de Motivación-Higiene.

Fred Irving Herzberg, falleció el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 años.

CHRIS ARGYRIS

Chris Argyris nació en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923. Durante la segunda Guerra Mundial fue miembro del Signal Corps. Se licenció en psicología en 1947 por la Universidad de Clark, donde contactó con Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo em M.I.T.). Hizo un MA en Psicología y Economía por la Universidad de Kansas (1949), y un doctorado en Comportamiento Organizacional por la Universidad de Cornell (tuvo como tutor a William F. Whyte) en 1951. Fue miembro de la facultad en la Universidad de Yale (1951-1971). Actualmente Argyris es el director de la Monitor Company en Cambridge, Massachusetts.

ELTON MAYO

El 26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

MARY PARKER

Mary Parker Foyer (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica de la administración y la política, introduciendo frases tales como resolución de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.

Parker Foyer nació en una influyente familia cuáquera en Massachusetts, Estados Unidos, donde vivió por mucho tiempo. En 1898 graduó del Radcliffe College.

Criticó abiertamente la aplicación materialista de Taylor y seguidores, afirmando que solo tomaba en cuenta aspectos mecánicos y olvidaba aspectos psicosociales del hombre.

RENSIS LIKERT

Rensis Likert (1903-1981) fue un educador y psicólogo organizacional estadounidense y es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala de Likert y el modelo de vinculación (en inglés, linking pin model).

Likert fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad de Míchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retiró para fundar la Rensis Likert Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas compañías. Durante su mandato, Likert dedicó especial atención a la investigación en las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la gestión fueron sumamente populares en Japón y su impacto es visible en la organización de las empresas japonesas modernas. Realizó investigaciones sobre las grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el desempeño posterior de las corporaciones.

DOUGLAS MCGEGOR

Nacido en Detroit, vivió sus primeros años en una ciudad industrial que emergía como la capital automotriz de los Estados Unidos.

En su faceta académica, McGregor se graduó en Psicología en la universidad de Wayne y posteriormente se doctoró en Psicología Experimental en Harvard.

Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta.

Entre sus actos oficiales, ofrecía una conferencia titulada "El lado humano de la empresa". Allí, presentó su emergente concepto de la Teoría X y la Teoría Y.

Con su libro “El aspecto humano de las empresas” escrito en 1960, a Douglas Mcgregor se le dio el calificativo de “comunista” en una época donde se tildaba así a cualquiera que osara salir de los márgenes, ya que este libro se interpretó como una “igualación de poder” donde los subalternos tenían participación de las tomas de decisiones de las empresas. Aun así, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol.

ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril 1908- 8 de junio 1970).

Psicólogo humanista estadounidense.

PRINCIPALES APORTACIONES A LA PSICOLOGÍA

La jerarquía de necesidades de Maslow o Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su trabajo de 1943 Una teoría sobre la motivación humana, posteriormente ampliada. Maslow formuló una jerarquía de las necesidades humanas y su teoría defiende que conforme se satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados.

TEORÍA JERÁRQUICA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Pirámide de necesidades de Maslow.

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de 5 niveles: Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del déficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina como una necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua. La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. En términos de economía se usaba mucho este método de jerarquización, hasta que se simplificó en una sola

"felicidad".

Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades fisiológicas básicas. Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen:

• Necesidad de respirar

• Necesidad de beber agua

• Necesidad de dormir

• Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)

• Necesidad de comer

• Necesidad de liberar desechos corporales

• Necesidad sexual

• Necesidad de tener dinero...

Seguridad. Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y protegida. Dentro de ellas se encuentran:

• Seguridad física

• Seguridad de empleo

• Seguridad de ingresos y recursos

• Seguridad moral y fisiológica

• Seguridad familiar

• Seguridad de salud

• Seguridad contra el crimen de la propiedad personal

• Seguridad de autoestima

Afiliación. Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. En el grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.

Reconocimiento. Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del personal, se relaciona con la autoestima.

Autorrealización. Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a través de su satisfacción personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad.

CICLO DE CONFLICTO

Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en el ápice de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la "auto-realización" que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía. Maslow, en su teoría, sólo define las necesidades básicas de un individuo, no del individuo hecho sociedad, es decir, un modelo de necesidades básicas para una sociedad, las cuales ya dejan de ser básicas más no simples, serían necesidades fundamentales de la humanidad más allá de una básica "auto-realización". Crítica A pesar de que la teoría de Maslow ha sido vista como una mejora en las teorías previas sobre la personalidad y la motivación, los conceptos como la

"autorrealización" resulta algo vagos. Como consecuencia, la operatividad de la teoría de Maslow es complicada. No hay ninguna prueba de que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser "autorrealizado". Más aún, Wabha y

Bridwell (1976), en una revisión extensa utilizando la teoría de Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese así o de que existiera jerarquía alguna. Hay quien piensa que la teoría y sus conceptos han quedado obsoletos. Por ejemplo, una referencia a la teoría aparece en muchos libros de texto de pregrado sobre conducta organizativa sin menciones a los fallos de la teoría. Sin embargo algunos eventos científicos demostraron el pleno interés del ser humano por auto actualizarse y tender a un nivel más alto de satisfacción.

KURT LEWIN

ESPECIALIDAD PSICOLÓGICA.

K. Lewin es reconocido como el fundador de la psicología social moderna. El inicio el uso de la teoría, usando la experimentación para probar hipótesis. Lewin puso una significación eterna en una disciplina entera, juntando la investigación de la dinámica y de acción. Su lema era: "nada tan practico como una buena teoría".

ESCUELA EN LA QUE SE ENCUADRA SU PENSAMIENTO

La Psicología de la Gestalt podría encuadrarse, según los estudios, en la corriente de pensamiento de la psicología moderna, la cual surgió en Alemania en los comienzos del siglo

XX. Los autores más destacados de estas épocas serian Max Wertheimer, Wolfgang Kohler,

Kurt Koffka y Kurt Lewin.

Posteriormente, en la mitad del siglo XX, surgió dentro de la corriente humanista la

“Terapia Gestalt”, que nada tiene que ver con la psicología tratada por Koffka o Lewin, entre otros.

La definición de Gestalt puede tornarse ambigua, ya que no tiene una traducción única.

Proviene del Alemán (dada la lengua de sus creadores), y su traducción podría ser “figura”,

“configuración”, “estructura” o “creación”.

LA ESCUELA DE LA GESTALT

Al comienzo de la psicología de la Gestalt, fueron dos universidades las que obtuvieron mayores resultados, la escuela de Graz y la escuela de Berlín.

La escuela de Graz propuso una teoría que consideraba la forma como el producto de un acto perceptivo, y lo llamo “Teoría de la producción”.

La escuela de Berlín por su parte, demostró que la Gestalt viene dada de forma inmediata, es decir, no es producto de la percepción, sino que la percepción es producto de la Gestalt.

Lo que se demostró fue lo que hoy en día podemos apreciar con los dibujos, que dos fenómenos en distintos tiempos, crea movimiento, es decir, un “movimiento aparente”.

La idea más arraigada de la Gestalt y más extendida es la llamada ley de la Pregnancia.

Dicha ley postula que la tendencia de la experiencia perceptiva lleva a adoptar las formas más simples posibles. Otras leyes enunciadas serian:

Ley del Cierre - Nuestra mente añade los elementos faltantes para completar una figura:

Ley de la Semejanza - Nuestra mente agrupa los elementos similares en una entidad. La semejanza depende de la forma, el tamaño, el color y el brillo de los elementos:

Ley de la Proximidad - El agrupamiento parcial o secuencial de elementos por nuestra mente.

Ley de Simetría - Las imágenes simétricas son percibidas como iguales, como un

Solo elemento, en la distancia.

Ley de Continuidad - La mente continúa un patrón, aun después de que el mismo desaparezca.

Ley de la Comunidad - Muchos elementos moviéndose en la misma dirección son percibidos como un único elemento.

ANTECEDENTES FILOSOFICOS Y PSICOLOGICOS:

La psicología de la Gestalt nació con ideas de otros personajes importantes de la historia.

Algunos de ellos son:

Immanuel Kant: La filosofía kantiana se refleja en el papel que Kant asigna a la imaginación como condición subjetiva y de la percepción, ya que el fenómeno es una síntesis, una construcción mental, cuya materia procede de los estímulos. Son las coordenadas vacías y subjetivas de la imaginación, espacio y tiempo, las que dan orden y sentido a las sensaciones. Sentimos no solo lo que hay, sino también según somos, según el yo imaginante y pensante. Todo pensar supone al sujeto que piensa (Descartes) y, por tanto, la representación no es un simple reflejo. El concepto de que la imaginación hace posible el conocimiento sensible, o su trascendental actividad en nuestra "visión" del mundo, fueron ya anticipadas por el asociacionismo de Hume, y por el español Juan Huarte de San Juan.

Edmund Husserl: La fenomenología es la teoría fundamental de esta escuela psicológica, debido a su entendimiento de la experiencia consciente como una experiencia fenoménica. Tanto en los conceptos de la Teoría de la Gestalt, como en sus métodos experimentales, existe la necesidad de comprender la experiencia consciente como vía fundamental para la descripción de los procesos mentales.

Franz Brentano: La influencia del consiste en su conocimiento de intención, desarrollada en su psicología del tacto, que consistía en la comprensión de las funciones psíquicas como actos intencionados por el sujeto.

IDEAS O PROPUESTAS DEL PSICÓLOGO:

Lewin introduce el concepto de espacio vital para definir los hechos que realiza un individuo en un momento dado. No se trata del espacio geográfico, es decir que se trata de la persona tal como lo percibe subjetivamente, su campo. Por la forma en que se comporta una persona podemos saber que hay en su espacio vital, es decir cómo afecta su conducta el ambiente. En ese espacio vital tiene mayor importancia las metas de cada persona, lo que se trata de evitar, las barreras etc.

Aquellos propósitos que el individuo quiere alcanzar Lewin les da una valencia positiva y a lo que se quiere evitar le da una valencia negativa. Estas valencias pueden utilizarse para representar todos los elementos de cualquier situación vital. Además Lewin afirma que la teoría de campo determina cuales son las conductas posibles y cuales las imposibles de cada ser.

TEORÍA DEL CAMPO:

El concepto de campo surge de la física, pero fue Kart Lewin (1890-1947) quien inicio y condujo la aplicación de la teoría del campo a todas las ramas de la psicología. Esta teoría es un conjunto de conceptos por medio de los cuales es posible representar la realidad psicológica. Estos conceptos han de ser lo suficientemente amplios como para posibilitar su aplicación a toda clase de conductas, y al mismo tiempo lo suficientemente específicos como para representar a una persona definida en una situación concreta.

La teoría lewiniana del campo presenta tres características: 1) La conducta es una función del campo existente en el momento en que aquella tiene lugar. 2) El estudio comienza analizando la situación como un todo a partir del cual se diferencian las partes componentes. 3) La persona concreta en una situación concreta, puede ser matemáticamente representada.

Lewin destaca la presencia en una situación concreta de fuerzas subyacentes como determinantes de la conducta, y entonces define campo como la totalidad de hechos coexistentes concebidos como mutuamente independientes.

Kurt Lewin fue el precursor de lo que hoy en día conocemos como "dinámicas de grupo", que es el proceso social a través del cual las personas interactúan de modo directo; en los grupos pequeños recibe el nombre de dinámica de grupos; es decir, el estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo.

AMITAI ETZIONI

Entre sus trabajos más valiosos y se encuentran Modern Organizations (1964), The Active Society (1968), The New Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message) aparecen un número de personajes claves en la sociología y la ciencia políticadel siglo XX, como es el caso de Martin Buber.

Amitai Etzoini y la RSE (Responsabilidad Social Empresarial)

Los conceptos que se basan en los términos de desarrollo a nivel de Comunidad, desarrollo local, se formularon por el sociólogo Alemán Amitai Etzioni en los años 90 del siglo XX. Este sociólogo se empezó a conocer gracias a su participación en los equipos de asesores de Jimmy Carter y Bill Clinton (Ex – presidentes de EE.UU. de 1977 – 1981 y 1993 – 1997, 1997 – 2001 respectivamente) en los asuntos internos, y, posteriormente por la red conocida como The Communitarian Network, que se basa en la fomentación de una orientación de tipo comunitario a la gestión de los asuntos públicos, para que, de alguna forma, se compense la individualidad notoria en la sociedad norteamericana. La influencia de la idea de comunidad se encuentra enmarcada en los conceptos de RSE y en las nuevas formas de Partenariado de sociedad, conceptos que involucran nuevas maneras de describir y de entender los conceptos del Estado, la Comunidad y la empresa (Sector Privado).

Etzioni se le acredita como autor la definición del Comunitarismo. El Comunitarismo moderno de La Buena Sociedad es la sociedad equilibrada con los tres puntos mencionados inicialmente: el Estado, la Comunidady el Sector Privado. Reconociendo la existencia del déficit de las comunidades de estos tiempos, las políticas públicas deben de fomentar a las comunidades, asegurando que el Estado no asumirá control de, las actividades que representan oportunidades para estas, es por esto, que las comunidades deben de estar inmersas en el diseño de los proyectos, dentro de las líneas, que enmarca el Estado. A su vez, se considera a las Instituciones Locales, primordialmente a los establecimientos educativos, como los centros del desarrollo de actividades de las comunidades.

“When it Comes to Ethics, B – Schools Get an F” (“Cuando se trata de Ética, las Escuelas de Negocios Reprueban”) es el escrito de Amitai Etzioni (2003) donde se plantea la necesidad de la generación de honestidad a los estudiantes de economía. Etzioni sugiere que el Congreso de EE.UU. deberá “Impulsar la realización de una audiencia en donde los decanos de las principales escuelas de negocios expliquen al público como la ética es enseñada en sus universidades”.

Amitai Etzoini y la Sotenublidad o Sustentabilidad del Planeta

En el ámbito del desarrollo sostenible Amitai Etzione colabora de manera intrínseca, pues para su definición se considera la relación entre el bienestar social con el medio ambiente y la bonanza económica. La óptica de Etzioni es decididamente moral y no por ello menos científica, recientemente se ha rebautizado la teoría económica del sociólogo como “Economía Comunitaria”, la defensa e importancia de la comunidad está muy bien argumentada en la obra de Etzioni, y es que de acuerdo a su paradigma, la exclusión social es sin duda el factor de separación que con más claridad nos ha avisado la necesidad de plantearnos un cambio.

De acuerdo con el pensamiento de Amitai una buena sociedad formula y promueve una comprensión moral compartida más que un mero pluralismo, cuenta con tres puntos de apoyo: el Estado, la Comunidad y el Sector Privado, y el equilibrio entre dichos puntos es la clave para conseguir una Sociedad Cívica.

HEBERT ALEXANDER SIMON

James March y Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento cognitivo en las organizaciones. Para James March una organización es una colección de opciones frente a problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para situaciones en el ambiente, donde se dan soluciones en la búsqueda de temas para las cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de decisión están en la búsqueda de un trabajo. Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de administración es tal que el individuo pueda acercarse lo más posible y en lo más práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en términos de los objetivos organizacionales).

Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración pública y en investigación operativa, y como consecuencia de su rol en múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos de la administración. En la Universidad de Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en Economía tomando como base entre otras cosas sus importantes contribuciones en micro-economía (ver libro: “Organizaciones”, 1958 de Wiley and Sons).

Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en cómo se toman las decisiones en la práctica y como pueden éstas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales:

Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.

Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño.

Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”.

Simon sugiere que la actividad de inteligencia por lo general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que sí es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial está embebida de la toma-de-decisiones.

La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En basé a qué toman las decisiones los administradores? La teoría económica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está sustentado en su racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. En base a ello es que la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque hay límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión individual. Consiguientemente la tarea de “administrar” está fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en términos de los objetivos organizacionales.

Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del “hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente “satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria. Según Simon en su actuar en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa en la práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización.

En términos personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una torta de cumpleaños para uno de sus hijos harían una “torta que pudiera ser comida” y NO una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable la excelente predisposición que tienen los gerentes a “delegar” en otros tareas que resultan triviales). Observando este fenómeno en términos organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las empresas no se busca “maximizar la utilidad” sino tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio óptimo habla de un precio justo y en lugar de vender al mejor precio las ventas son realizadas a “un precio que termine de una buena vez con este stock”.

En términos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus títulos y Diplomas en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para maximizar la toma de decisiones. Más aún, Simon señala asimismo que en términos de “novedad” tanto situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y servicios, el gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una consideración muy importante ya que pone a la organización en una situación riesgosa cuando la “tasa de cambio relativa es alta”.

Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras veces cuando la empresa toma iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert Simon realiza una distinción identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser programadas y también no-programadas, las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes.

Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de las organizaciones mecanicistas en términos de Burns & Stalker (1961) o en la organización burocrática racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones programadas se basa en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisión. Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por desarrollar mecanismos de rutinización (y también de control) y sus consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de management fueran simplemente programadas se requeriría menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos más adelante ya que es un tema de suma importancia en la realidad actual empresarial.

Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo que fue de gran preocupación para Frederick Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una decisión no-programada. Ante este tipo de situación que es la característica actual empresarial, la organización por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la solución óptima. No es ninguna casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la organización como un medio de asistencia y ayuda. Aquí se aplica la hermosa frase de Maslow cuando señala que “si lo que tenemos para resolver un problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo”. Por lo tanto la mejor forma de no ver tantos “únicos” clavos es contar con un kit mas completo de herramientas... y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para mostrar esto, independientemente de los resultados que después han de alcanzar – o mejor dicho, no alcanzar.

Existen muchas técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos, tecnología informática, simulación computarizada, análisis matemático, comunicación digital las cuales inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que fueron de aplicación para el personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se van transformando en operaciones programadas para su segundo ciclo. Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de The Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los “Profesionales” que componen un porcentaje sumamente importante de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy día las grandes corporaciones multinacionales están en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales ya que la “discrecionalidad” en la toma de decisiones está en franca declinación y hace innecesario a sus “Diplomados”. Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield en el libro: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; aquí queremos honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al respecto.

Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la oficina automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue expresado “a otros” alrededor de 1960!

*** James March y Herbert Simon dedicaron muchas energías hacia el análisis de la burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de la organización burocrática.

Weber intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de organización como ser la especialización, la división del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.

Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las “consecuencias no-anticipadas” de los miembros organizacionales. Tal es el caso de Merton (1936) , de Gouldner (1957) y también de Selznick (1949), quienes hacen mención a muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo “mecanicista” puede llegar incluso a perpetuar el modelo “mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular al identificar como variable independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales para la organización.

Merton (1940) presta atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas para la organización. Una variable independiente y de suma importancia para Merton es la “mayor demanda de control” que exigen los que están al tope de la organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de comportamiento y “respondabilidad”. Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados los que a su vez impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mención a la reducción en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación en la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido notorios en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales.

Selznick (1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor control) y presta atención a la delegación de autoridad. La delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias especializadas. Estas competencias especializadas tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo tiempo la delegación resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la “bifurcación de intereses” entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus unidades.

El modelo de Gouldner (1954) se asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto.

Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance “mínima aceptable” es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el “equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la implementación de reglas y normas”.

FRED IRVING HERZBERG

Principios y conceptos fundamentales

Teoría de los dos factores

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la “Teoría de los dos factores” (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios

Política de la empresa y su organización

Relaciones con los compañeros de trabajo

Ambiente físico

Supervisión

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidación

Estos factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos son tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajaran más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.

A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción.

Factores de motivación

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promoción

Estos factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la c reactividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.

APLICACIÓN A LA EDUCACIÓN

Para Herzberg hay elementos como: las políticas de gestión, la administración, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario y otros que son factores que no motivan, pero su ausencia generan descontento o desmotivan. Pero factores tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral y otros, Herzberg consideran que si motivan cuando están presentes y en caso contrario generan insatisfacción.

En el ámbito educativo, esta teoría tiene aplicación cuando los profesores tomamos en cuenta estos factores para modificar el ambiente de enseñanza-aprendizaje: el logro, el reconocimiento y el trabajo interesante.

La propuesta de Herzberg para la motivación radica en lo que él denominó "enriquecimiento de tareas" (job enrichment). El trabajo rutinario y no desafiante no sólo denigra a quienes lo realizan y genera a ctitudes pasivas o violentas que impactan seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que además causa menos calidad, mayor rotación y ausentismo.

Los factores higiénicos, expone Herzberg, son aquellos que generan insatisfacción en el trabajo. Entre ellos la supervisión, las políticas y prácticas de gestión de la empresa y el salario. Los motivadores, por el contrario, son los que generan compromiso. Por ejemplo, tener tareas desafiantes, ser reconocido por los logros y percibir posibilidades de desarrollo de carrera.

CHRIS ARGYRIS

En el corazón mismo de la Profesión de Desarrollo Organizacional están los valores del consultor – asesor especializado en los procesos de cambio. Y Chris ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la importancia de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se relacionan tanto con el consultor, como también con la organización – Cliente, y con el personal de la empresa.

Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.

La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo:

De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto

De la dependencia hacia una relativa independencia

De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos

De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables

De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo

De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad

De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas estas características se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿Cómo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”).

Cuantos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes: “Nuestra política no lo permite”; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.

Sin embargo a veces las organizaciones reciben cierto electro-shock desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos globales de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa.

La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios

b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios.

c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales

d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relación fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día dentro de la organización.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades:

Establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos

Maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros

Minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

Comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el “Modelo I” donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás? tiende a responder muy frecuentemente: “OK... con todo bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la organización.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

Los postulados del Modelo II incluyen:

Inicie acciones sobre información confiable

Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros

Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor

Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”

Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas

Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio

Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos

Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es cómo hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas.

ELTON MAYO

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este personaje era de religión Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, sino también en sus empleos y hogares.

Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su trabajo.

Con respecto a la teoría de las relaciones humanas el estudio de Mayo y sus seguidores destacan la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer cómo se sentía la gente en la organización, cuáles eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo.

La orientación de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo.

De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.

En este campo de la motivación en el trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e investigativas, que sin embargo solo representan una porción de la totalidad del conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana.

ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES

La teoría de las relaciones humanas y principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocándolos como su principal campo de acción, y van más allá: sobrevaloran la cohesión grupal como condición de elevación de la productividad.

Elton Mayo destaca que "en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no una horda de individuos. El deseo que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compañeros no es una fuerte, sino la más fuerte, característica humana".

El trabajo de Mayo busco demostrar que el problema de abstención, movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cómo pueden consolidarse los grupos y cómo aumentar la colaboración, tanto en la pequeña como en la gran industria.

Las principales conclusiones de Mayo fueron:

El trabajo es una actividad grupal.

El mundo social del adulto esta estandarizado en relación con su actividad de trabajo.

La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensación de pertenecer a algo, son más importantes en la determinación de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones físicas en las cuales él trabaja.

Un reclamo no necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comúnmente es un síntoma de molestia relacionado con el estatus del individuo.

El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa.

En la fábrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero.

El cambio de una sociedad establecida a otra adaptación tiende a desmembrar continuamente la organización social de una fábrica o industria en general.

La colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y desarrollada. Si se alcanza esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una cohesión que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación.

MARY PARKER FOYER

La administración de empresas incluye:

En el lado técnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de producción y distribución.

En el lado personal, un conocimiento de cómo tratar fructíferamente con sus propios compañeros.

Mary Parker considero que los elementos esenciales vienen del mando y la coordinación y puso en atención a la autoridad y responsabilidad. Indico que existen 3 formas para resolver problemas de la organización, las cuales son: predominio, compromiso y conflicto constructivo.

Para Mary Parker existe una diferencia entre poder y autoridad. Esta última es esencialmente moral: es el reconocimiento que se le da a la persona que ocupa una posición en la organización, mientras que el poder es en consecuencia de la jerarquía.

Foyer, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teorías de la administración moderna que rinde tributo a Foyer.

Mary Parker Foyer (1868-1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración.

Foyer estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes y los subordinados oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control "holístico" de Foyer no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. El modelo de Foyer fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera.

RENSIS LIKERT

Rensis Likert conforma el selecto grupo de practitioners, académicos e investigadores que han ido más allá del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que también hacen mención Burns & Stalker, bajo la denominación de “organización mecanicista”.

Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el instituto líder en investigación social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma de consultoría a empresas.

Rensis Likert estaba convencido – y había encontrado evidencia empírica para ello – de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente. En The Organization Development Institute International, Latinoamérica como consecuencia de diversos trabajos de consultoría y la experiencia en este tipo de supervisión “centrado en la tarea” le hemos dedicado una frase, que lee así: “No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario”.

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Así como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0 – donde lo que uno tiene lo pierde el otro – y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable centralización y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino más bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son: ejercen un tipo de control general y no tan específico ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad toman en cuenta la opinión de los subordinados los involucran en los cambios se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables” Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.

Las características generales de cada uno de estos estilos son:

Sistema 1:

Opera dentro del estilo autoritario explotador

Se basa en el temor y las amenazas

La comunicación es desde arriba y hacia abajo

Existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el subordinado

Las decisiones se toman en la cúspide de la organización

Sistema 2:

Opera dentro del estilo autoritario benevolente consigue cumplimiento a través de las recompensas las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores la información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa, pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

Sistema 3: Opera dentro del esquema consultivo. Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algún involucramiento. El flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas cantidades y en forma muy cautelosa. Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades, los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo. Sistema 4: opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal la gerencia se maneja con recompensas económicas la gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el trabajo la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de vista psicológico la toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de procesos grupales existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama “linking pins” (eslabones de enlace).

Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:

a. necesidad de competencias técnicas muy específicas

b. requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo

c. presencia de urgencias por encima de lo importante

d. cuando el contexto opera bajo una “torta fija”

e. funcionamiento de la organización sobre la base de la eliminación del contendor

f. posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar solamente los flancos

Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del tiempo y muy rápidamente. Es el tipo organizacional llamado “depredador” a que hacemos mención en The Organization Development Institute International, Latinoamérica. En el mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la desmotivación tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotación de personal que en términos de alta migración de personal les hace perder a las personas más valiosas (ver también el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”). En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da además, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el personal.

Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy cerca de lo señalado por Mary Parker Follett algunas décadas atrás.

Donde Likert hace una contribución que va más allá del trabajo de Mary Parker Follett es en relación con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en día existen métodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil específico perteneciente a un empleado en particular, y hace mención a algunas de ellas. Entre otras: el nivel de motivación personal el nivel de motivación grupal y organizacional el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los organizacionales el grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías el grado de confianza existente entre los pares la eficacia del sistema de comunicación la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados la medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del management la medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro organizacional

Esta información – entre múltiples otras – permite apreciar tanto al practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert llama el “sistema de interacción e influencia”. Haciendo esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar a la organización hacia el escenario preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacían “a dedo” no necesitan hacerse más. “La ley de la situación” a que hace referencia Mary Parker Foyer cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termómetro organizacional está en marcha y el modelo “action-research” provee una herramienta y metodología que jamás ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y consultores.

Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identificó un sistema organizacional que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de Organización Total).

El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciación y al mismo tiempo mayor integración (ver trabajo de Lawrence and Lorsch, “Las organizaciones y su contexto). La organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a reportar simultáneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organización es función de la interacción de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a través de “relaciones de apoyo” (supportive relationships) entre todos ellos. Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente “bajo situaciones nuevas”.

El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida los conflictos entre las personas). El sistema de interacción-influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a través de una fluida comunicación, permite manejar termómetros de performance que están visibles a los ojos de todos.

Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:

I. Acceden a objetivos de performance “altos” en la cabeza del líder que son transmitidos a – y aceptados por - los subordinados

II. El refrán “El que sabe, sabe... y el que no sabe es jefe” deja de tener vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y expertise técnico, como así también en aspectos relacionados con la administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas

III. El líder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho más allá de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programación, uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad.

DOUGLAS MCGEGOR

MÉTODOS DE INFLUENCIA Y CONTROL

La teoría formal de la administración ha influido en la conducta administrativa durante mucho tiempo. Aunque se basa más en teoría que en investigaciones empíricas, dan la impresión que sus principios son indiscutibles, “como las leyes de la física”. Pero veremos por tres razones porque distan mucho de ser “como las leyes de la física”.

Primero, los principios convencionales derivaron primordialmente del estudio de modelos como la organización militar y la iglesia católica, que difieren en aspectos importantes de las empresas. Por ejemplo, la unidad de mando (ósea el principio de que los miembros de una organización solo deben tener un jefe). Podrá ser esencial en el campo de batalla pero no en todas las circunstancias como en una empresa.

Segundo, la teoría clásica desconoce la importancia del medio político, social, económico que vivimos actualmente en un mundo donde el nivel de vida, el grado de educación, la estructura política afectan directamente las prácticas administrativas.

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