CORE BUSINESS Y CORE COMPETENCE

lo del fedicetismoINDICE

I.- INTRODUCCIÓN 2

II.-DEFINICIÓN DE CORE BUSINESS 3

III.-DEFINICIÓN DE CORE COMPETENCE 4

IV.-DIFERENCIAS Y SIMILITUDES 6

VI.-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 11

V.- CONCLUSIONES 11

I.- INTRODUCCIÓN

En un mundo cambiante y su entorno exigente, las empresas tienen que trabajar a este ritmo, por tal tiene que ser cuidadosas y enfocarse a lo que mejor hacen.

Buscan la excelencia y diferenciación frente a otras, en efecto tienen que implementar estrategias y buscar la ventaja competitiva, para esto depende mucho, la adaptabilidad según los cambios, en tanto para formular un futuro predecible se debe determinar cuál es el negocio esencial o “core business” de la organización, es la respuesta en que negocio se encuentra. No es lo mismo estar en el negocio de las papas fritas que estar en el de alimentos, así como no es igual estar en el de hoteles bajo la connotación de hospedaje que en el de las vacaciones donde el hospedaje es una parte tan solo de la actividad de vacacionar. Así también determinar el core competence que es un conjunto de habilidades, tecnologías, procesos y valores que se ha convertido en parte de la estructura de la empresa, y es difícil imitar para la competencia. Un buen ejemplo sería la capacidad de MTV para entender los gustos de la generación Y, o la capacidad de Nike para crear vínculos emocionales entre las personas y deportistas. Estos temas se verán a continuación.

II.-DEFINICIÓN DE CORE BUSINESS

Se define el “core business”, como el conjunto de productos, capacidades, los clientes, canales y geografías que define la esencia de lo que la empresa es o aspira a ver su crecimiento, para alcanzar la misión que es hacer crecer de manera sostenible y rentable, reconocemos que se trata de una definición poco precisa que puede llevar a un importante debate entre la administración, por tanto es la tensión entre lo que una empresa es y lo que aspira o tiene que ser por razones de competencia. Y con frecuencia hay una falta de proporción en el número de los clientes en general y el número de clientes que realmente apoyar las ganancias. La esencia del crecimiento estratégico de la empresa es definir la actividad principal como la hemos definido y derramar recursos de la compañía en este negocio hasta que alcance su potencial completo.

Es el negocio esencial y se puede definir de dos perspectivas, una es desde el punto de vista del mundo exterior, con los límites naturales de negocio definidas por la economía de mercado subyacente. El segundo punto de vista es dentro de la empresa, con los límites de la empresa de negocio definidas por su núcleo único para identificar su negocio principal, en primer lugar identificar los cinco siguientes activos:

• El potencial que le da más rentabilidad. Los clientes de franquicia.

• Su diferencia y la mayoría de las capacidades estratégicas.

• Sus ofertas de producto más importante

• La mayoría de sus canales.

• Importa los activos que le hacen a los anteriores (como las patentes, marca, posición en un punto de control en una red).

III.-DEFINICIÓN DE CORE COMPETENCE

Un “core competence” no es un producto o tecnología, ni una de las tradicionales funciones empresariales. Ello se debe a que cada uno de estos elementos por si solos no son capaces de generar ventajas competitivas a largo plazo. A su vez este hecho es debido a la fácil replicabilidad de cada uno de ellos.

El modelo de core competence, propuesto por Prahalad y Hamel en 1990, propone que las empresas deben dedicarse a identificar, cultivar y explotar una serie de competencias básicas sobre las que dejen construir ventajas competitivas a medio plazo.

Definen las competencias nucleares como el conjunto de tecnologías y capacidades que se distinguen por tener las siguientes características (Prahalad,C.K. y Hamel, G. 1990):

• Contribuyen a aumentar el valor del producto que perciben los clientes.

• Son exclusivas de la empresa de tal manera que la diferencian de la competencia, siendo difícilmente imitables.

• Tienen un espectro de aplicación amplio hacia una gran variedad de productos.

Brian, J. y Hilmer, F.G. (1994) los que han acuñado las características del “core competence” como:

• Conjunto de destrezas o conocimientos, no productos ni funciones.

• Plataformas flexibles de largo plazo capaces de adaptación y evolución.

• Limitadas en número.

• Fuentes de potenciación, fuera de lo común, de la cadena de valor.

• Campos en los que la empresa puede dominar.

• Elementos importantes a la larga para los clientes.

• Incorporados a los sistemas de organización.

Es importante para una empresa distinguir entre el “core competence” y los puntos fuertes de la empresa. Desafortunadamente, el concepto se introdujo por primera vez por Gary Hamel y Prahalad en 1990, la frase parece haber cobrado vida propia. Muchos ejecutivos hablan con la voluntad de explicar cómo su empresa tiene su “core competence” en la investigación de mercado, pero lo que hay que tener en cuenta no es el objetivo según la lista de las fortalezas de su empresa- siendo la identificación de puntos fuertes.

Para calificar el “core competence”, tienen que cumplir los puntos fuertes que cumplan con los siguientes cinco criterios:

• Crear valor para el cliente.

• Son únicos o por lo menos escasos (como mínimo en la industria de su empresa, y mejor aún, en el mundo).

• Son sostenibles durante un período significativo de tiempo.

• Son

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