Core Competencies - Karla Jimenez GTE vs. NEC

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The Core Competence of the Corporation

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Karla Jimenez Meehan        - 0190675

GTE vs. NEC

1980

1988

GTE:

• Líder en la industria de tecnologías de la información.
• Activo en telecomunicaciones y sus operaciones giraban en torno a una variedad de negocios.
• Sales : $9.98 billones de dólares anuales.

GTE

• Se convirtió en una empresa de operaciones telefónicas y de productos de iluminación.
• Sus múltiples negocios se hicieron pequeños o se convirtieron en joint ventures.
• Sales : $16.46 billones de dólares anuales.

NEC

• Compañía mucho más pequeña.
• Base tecnológica comparable a la de GTE pero ningún tipo de experiencia en telecomunicaciones.
• Sales : $3.8 billones de dólares anuales.

NEC

• Emergió como lider mundial en varios negocios de tecnología de la informacion y telecomunicaciones
• Sales : $21.89 billones de dólares anuales.

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¿Cómo? NEC se concebió en terminos de “core competencies” , GTE no.

Repensamiento del negocio

Pocas compañías han logrado inventar nuevos mercados, entrar rápidamente a mercados emergentes o cambiar las decisiones de compra de clientes en mercados establecidos. - Se requiere de un cambio radical en el manejo de la compañía.

NEC[pic 6]

• En 1970 NEC realizó una estrategia para explotar la convergencia de la computación y las comunicaciones.
• La administración adoptó una arquitectura de estrategia y luego la comunicó a toda la compañía.
• Se instauró un comité para evaluar el desarrollo de productos core y competencias core.
• Con acuerdos y recursos internos NEC logró acumular una cantidad detalla de competencies core.
• Producto Core: Semiconductores

vs.

GTE

• No tenían claridad en las intenciones estratégicas ni en la arquitectura estratégica.
• No había una visión aceptada acerca de la comunicación de las competencias core requeridas para competir en esa industria.
• Los gerentes actuaban como si estuvieran manejando negocios independientes.
• La descentralización hizo difícil el enfoque en las competencias core.

Las raíces de las ventajas competitivas        El        aprendizaje        colectivo,        la[pic 7]

habilidades  de  producción  y la

¿Cómo debe verse un negocio?[pic 8][pic 9]

integración de múltiples tecnologías        son        las competencias core de una compañía. Son el motor de desarrollo de nuevos negocios.

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Unidades de Negocio        Productos finales

Productos Core

Competencias Core

Identificando las “Core Competencies”[pic 11]

A 3 maneras de identificarlas:

• Proveen de un acceso potencial a una gran variedad de mercados.
•         Brindan una significante contribución a los beneficios de los clientes percibidos de los productos finales.
• Son difíciles de imitar por la competencia. Se vuelve aún más dificil si existe una armonización entre las tecnologías individuales y las habilidades de producción.

Facilidad para perder “Core Competencies”[pic 12]

• La mayoría de las compañías solo tratan de competir con los productos finales, cuando en realidad deberían competir por las mejores competencias core.
• El outsourcing puede ser un atajo para tener productos competitivos pero no contribuye en la creación y desarrollo de habilidades para tener liderazgo en productos.

• Chrysler veía a los motores como un simple componente más → hoy es extremadamente dependiente de Mitsubishi y Hyundai.

• Decidir cerrar una oportunidad de mercado porque se piensa que ese negocio ya es muy maduro, en vez de explorar nuevas formas de innovar alrededor del negocio.

De “Core Competencies” a “Productos Core”[pic 13]

El enlace tangible entre las competencias core y los productos finales son los productos core. → Las encarnaciones físicas de una o más competencias core.

Los productos core son los componentes que contribuyen al valor de los productos finales. Es necesario tener una distinción entre competencias core, productos core y productos finales porque la competencia es diferente en cada nivel.

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