ETAPAS QUE CONLLEVAN AL CAMBIO PLANIFICADO

ETAPAS QUE CONLLEVAN AL CAMBIO PLANIFICADO

Hoy por hoy uno de los temas que más se está trabajando en el área de Recursos Humanos, y que es el tema central del Desarrollo Organizacional (D.O), es el cambio; del cual basta recordar la conocida frase “lo único permanente es el cambio”. Dentro de un ambiente en constante transformación, las empresas no son la excepción, y por lo mismo, diversos autores y con distintos enfoques no dejan de enfatizar la necesidad de manejar adecuadamente el cambio en las organizaciones.

El énfasis de manejar el cambio radical, para muchos autores, en que las empresas que mejor se adapten a su mercado, a sus clientes y competencia, serán las que permanezcan y puedan crecer. Por el contrario, aquellas empresas que no pueden adaptarse a sus mercados cambiantes, a las exigencias siempre nuevas de sus clientes, y a las estrategias y productos innovadores de su competencia, estarán destinadas a desaparecer.

Al mismo tiempo, casi toda la bibliografía revisada por el autor, no deja de enfatizar el papel del líder de la organización o equipo de trabajo en el manejo del cambio. Dicho manejo es fundamental, pues como señala la frase popular “la organización no es sino la sombra alargada del líder”, dando a entender, que la habilidad y capacidad de la organización o equipo de trabajo para adaptarse a su medio, no es más que la habilidad y capacidad de su líder para hacerlo.

Por lo mencionado, la posibilidad de generar o fortalecer en el líder su habilidad de manejo del cambio, es actualmente una necesidad imperiosa en muchas organizaciones. Ante esta necesidad, el presente trabajo pretende ser un pequeño aporte, a partir de la experiencia del autor, sobre algunas habilidades del líder que quiere manejar adecuadamente el cambio en su organización.

II. Antecedentes

Como se mencionó, el D.O., es definido básicamente como el manejo del cambio planificado en las organizaciones. Para entender este manejo del cambio, se han desarrollado distintas teorías y modelos que permiten explicar el mismo.

Dichos modelos representan las características importantes de algunos fenómenos que forman parte del cambio, describen esas características como variables, y especifican las relaciones entre las variables.

II. a El modelo de Kurt Lewin.

Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:

1) Lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.

Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un análisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas.

2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situación), b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.

Para implementar el modelo se requiere:

a) determinar el problema –la situación a superar- ;

b) identificar la situación actual;

c) identificar la meta por alcanzar;

d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él –mediante el análisis del campo de fuerzas- ; y

e) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

En 1987 Edgar Schein planteo la actualización del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se correspondería a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situación actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuración cognitiva, modelado, información, beneficios; y la etapa de recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.

II.b El modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:

1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.

2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.

3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.

4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.

5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (Las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).

6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.

7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.

Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.

II.c Modelo del Cambio del Sistema Total (R. Kilman, 1989)

Este modelo intenta simplificar y focalizar el modelo anterior, para esto, Kilman desarrolla 5 etapas, especificando las 5 trayectorias básicas que se han de tomar en cuenta al momento de implementar los cambios.

1 Iniciar el programa, contando con el compromiso y el apoyo de la alta gerencia. Kilman es uno de los autores que subraya la importancia del líder en el proceso del cambio.

2 Diagnosticar los problemas, realizando un análisis concienzudo de los problemas y las oportunidades a los que se enfrenta la organización.

3 Programar las “trayectorias”. Las trayectorias vienen a ser los cinco puntales básicos para manejar el cambio del sistema total llamado empresa.

4 Poner en práctica las “trayectorias”, intervención en cinco puntos de ventaja críticos.

Las cinco trayectorias son: 1) la trayectoria de la cultura; 2) la trayectoria de las habilidades gerenciales; 3) la trayectoria de la creación de equipos; 4) la trayectoria de la estrategia-estructura; y 5) la trayectoria del sistema de recompensa.

5 Evaluar los resultados. Para Kilman resulta importante conocer el aporte que realiza cada “trayectoria”. Sobre todo de las condiciones propiciadas por la cultura, sin las cuales difícilmente tendrá éxito cualquier esfuerzo orientado al mejoramiento.

II.d Modelo de Análisis del Flujo. J. Porras (1987)

Si bien el modelo anterior de Kilman, muestra ser más dinámico que los dos primeros, el modelo de Porras hace énfasis en la movilidad del mismo, por lo mismo, las cuatro corrientes del análisis del flujo son:

1. Arreglos de la organización, que incluyen metas, estrategias, estructura, políticas y procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad.

2. Factores sociales, que incluyen cultura, estilo de dirección, procesos de interacción, patrones y redes informales y atributos individuales.

3. Tecnología, que incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnología de información, diseño del trabajo, diseño del flujo de trabajo, conocimientos técnicos y sistemas técnicos.

Los líderes transformacionales son aquellos que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización, y que son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Este tipo de liderazgo implica una inspiración que es conducente a nuevos niveles de desempeño.

Misión y Estrategia, es parte esencial de la identidad de la organización, pues la primera da “la razón de ser” y la segunda plasma en la práctica la primera.

Desempeño individual y de la organización, en la medida en que los cambios en el desempeño son cuantitativos, los mismos son transaccionales, pero cuando se generan cambios cualitativos, los mismos son transformacionales.

III. Un modelo a discutir

A partir de la revisión bibliográfica realizada, el autor pretende discutir otro modelo planteado por David K. Hurst2 en su libro “Crisis & Renovación, Cómo enfrentar el desafío del cambio en las organizaciones” (1998) En su obra, Husrt gusta de trabajar sobre la base de metáforas, tomadas de un análisis histórico que le permite desarrollar su modelo, dicho paralelismo es el cambio de los pueblos cazadores-recolectores a pueblos pastores sedentarios.

III.a El modelo de David Hurst

Hurst parte de la necesidad de analizar modelos teóricos, para lo cual toma tres perspectivas de la acción gerencial.

La primera perspectiva es la de la “Acción Racional”, según la cual toda acción tiene un propósito y es racional; este enfoque parte de la economía clásica, que explica que la acción puede justificarse a partir de la maximización en el logro de los objetivos. La segunda perspectiva es la de la “Acción Limitada”, la cual

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