Equipos de oficina de Rubbermaid Inc.

Equipos de oficina de Rubbermaid Inc.

Nuestro objetivo es enterrar la competencia con una cantidad y calidad de los nuevos productos innovadores que no pueden seguir el ritmo de este tipo.

Wolfgang Schmitt, director general (1996)

"Un nuevo producto todos los días del año." Esta fue la reputación de innovación que Rubbermaid había ganado, constantemente siendo nombrada en la lista de las empresas más admiradas de Estados Unidos de la revista Fortune. Con más de 400 productos nuevos se introducen cada año y reconocimiento de marca superior, este de 75 años de edad, $ 2.3 millones de dólares, 14.500 firme persona estaba claramente preparado para convertirse en el líder mundial en la fabricación de plásticos de uso doméstico. Sin embargo, los retos actuales eran extremas. La competencia de bajo costo fabricantes "imitadores" fue grave, los precios de las materias primas habían aumentado considerablemente y de manera impredecible en los últimos meses, y había una necesidad urgente de globalizar la empresa antes de que otros aprovecharon la creciente demanda internacional de productos de consumo.

CEO Wolfgang Schmitt cree que estos retos de alcanzar mejor en una empresa de rápido crecimiento volviendo a la flexibilidad que ofrece la forma de gestión que había servido a la compañía bien en sus primeros años. En esos días, un pequeño equipo operativo integrado por todos los Vicepresidentes de la compañía se reunió periódicamente para tomar todas las decisiones importantes. Schmitt expresó su visión en palabras enriquecidas por un ávido interés en la horticultura:

Pensé en el concepto de fragmentación, de la naturaleza, donde, por ejemplo, la hoja de un helecho es una réplica de todo el helecho. Quería crear equipos de pequeñas empresas que no, cada centrarse en una línea de productos en particular y se replicaría al equipo operativo original en todas sus funciones principales: de creación y evaluación de nuevas ideas de productos, la fabricación, la gestión de la línea de productos para la rentabilidad. Necesitábamos una manera de reproducir el enfoque de los primeros equipos de funcionamiento, cuando su ámbito de control era razonable. Y podemos ser tan ágiles como nuestro competidor más pequeño al tiempo que los recursos y capacidades de una organización más grande para crear una ventaja competitiva.

Sin embargo, al repasar las últimas reuniones con cuatro de los equipos comerciales de la compañía, se dio cuenta de que había grandes diferencias en el éxito del experimento en todas las divisiones y entre los equipos. El equipo de almacenamiento de la comida corrió el negocio que tradicionalmente genera mayores ingresos de la compañía, sin embargo, parecía estar luchando con la visión de mercado global más amplio que ahora era tan vital. A pesar de que pasó una, nicho de negocio un poco más pequeña, el equipo alevín, infantil y Deportes había convertido consistentemente productos interesantes con buena rentabilidad; Todavía, no parecía ser continua tensión entre ese equipo y la gestión de su división. El equipo Sportomotive recién formado se enfrentó a los mercados estacionales y de los competidores más grandes y exitosas; a pesar de algunos éxitos

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