Gerencia de la felicidad

La gerencia de la felicidad: modelo transformador de talento humano, para implementar felicidad en el trabajo

¡Todos ponen, todos ganan!

Por: Tatiana Lenke Matallana Roa

Al revisar parte de la teoría que gira en torno a la evolución de un juicioso y dedicado estudio de la “Felicidad en el trabajo” ineludiblemente es pertinente mencionar al líder de la escuela humanista Abraham Maslow, destacado psicólogo que introdujo para la psicología y en consecuencia a la administración de las organizaciones, su teoría sobre la motivación y la personalidad, “la psicología del ser” con un interesante esquema que actualmente se emplea: la pirámide de las necesidades. Este modelo es aplicable en los entornos de la salud, educación y de las empresas.

Maslow se concentró en el estudio de la gente que consideraba mentalmente sana: “En realidad, las personas autorrealizadas -aquellas que han llegado a un alto nivel de madurez, salud y autosatisfacción- tienen tanto que enseñarnos que, a veces, casi parecen pertenecer a una especie diferente de seres humanos” (Maslow, 1968, p.71).

Así como Maslow, se han desarrollado otros paradigmas de felicidad, desde la religión y escuelas filosóficas que propician un espacio y medio para conseguir llegar a la felicidad, a modo de ejemplo se tiene: La felicidad budista, la vida buena según Aristóteles, la propuesta hedonista de Epicuro, el modelo estoico de vida feliz, la felicidad desde el pensamiento del cristianismo, el modelo utilitarista de felicidad, la felicidad como autorrealización en libertad desde la inspiración Kantiana, hasta llegar al estudio de las características de la felicidad en el entorno del Trabajo, la felicidad laboral, descrita como: La “Gerencia de la Felicidad”, un modelo con elementos esenciales en las organizaciones empresariales, cuya finalidad desde el área de Talento Humano es, capturar y retener el capital humano, como activo invaluable de una organización, para crear valor para él y desde él hacia la organización aumentando el cumplimiento de los objetivos y metas, competitividad, la productividad y rentabilidad. Es un gana - gana en doble vía.

De allí surge la necesidad de formular esquemas, modelos, acciones, planes, programas o proyectos, según como lo denomine la organización, orientados a generar bienestar de sus colaboradores y paralelo a este se debe analizar y evaluar el impacto de todo tipo de decisiones en esta materia frente a los objetivos, rentabilidad e indicadores del negocio.

De acuerdo con el estudio de compensación total realizado por Legis y la firma Human Factor Consulting (Legis gestión humana, 2016), que indagó más de ochocientas (800) empresas nacionales de diferentes tamaños, pertenecientes a veintinueve (29) sectores de la economía, las prácticas típicas asociadas a los programas de atracción y retención de talento en las organizaciones mostraron, por ejemplo, que el que el 16% de las empresas encuestadas entregan primas extralegales en junio y/o diciembre, además de las vacaciones, mientras que el 84% no lo hace.

Así mismo, se puede entrar a analizar otro tipo de programas desarrollados para los fines de ubicar y retener talento humano, como por ejemplo los programas de beneficios, denominados también plan de estímulos o compensaciones, destinados a cubrir necesidades en diversos ámbitos de los trabajadores o colaboradores, aportando significativamente en sus múltiples dimensiones (cognitiva, efectiva, valorativa, ética, estética, social y técnica) y desarrollen sus potencialidades, de tal suerte que un buen programa en salud permita aportar en mejorar sus niveles de salud, con planes de medicina prepagada, complementario en salud, asistencia médica domiciliaria o una póliza de salud; incentivos no pecuniarios como la asignación de un vehículo y los costos de mantenimiento, rodamiento, seguros  e incluso combustible, para la ejecución y desarrollo de tareas o actividades propias de su labor (esta práctica es usual en entidades públicas y privadas dependiendo del tamaño de la organización, del segmento directivo y a las áreas comerciales, asignándolos generalmente desde la perspectiva de su ubicación en la estructura organizacional que puede ser directivo, alta gerencia, gerencia media y fuerza de ventas).

Otros de estos beneficios están encaminados a vincularles en actividades participativas en un entorno recreativo que incluya su grupo familiar otorgando membresía en un club para tener derecho, consumo, ingreso, uso y goce de los servicios ofertados.  

Para la seguridad laboral y generar condiciones apropiadas en el entorno de trabajo un estímulo importante es contar con pólizas de seguros que cubran ciertos riesgos, como por ejemplo muerte natural y accidentes personales, incapacidad total y permanente, cuando se desempeña, ejecuta una actividad o en el ejercicio de sus labores y funciones.

Para atender necesidades de protección del colaborador y su familia, como componente de humanización del trabajo un programa de vivienda o préstamos para vivienda, vehículo, libre inversión, calamidad doméstica van a fortalecer la dimensión de atención integral al empleado y su motivación hacia un desempeño productivo.

Sumado a lo anterior, un plan de auxilios complementarios como por ejemplo de alimentación, gasolina, plan celular, auxilio óptico, educativo para gastos de matrícula y de estudios superiores para hijos, hijastros y el mismo trabajador, auxilio de matrimonio, maternidad, funerario, son parte de los incentivos para recompensar y continuar estimulando el desempeño positivo de los colaboradores.

Los estímulos, beneficios o compensaciones, realzan los valores de eficiencia, felicidad, impulso y bienestar de los empleados, estrategias analizadas, formuladas e implementadas a partir de los intereses de la gestión estratégica en los diversos niveles organizacionales, de tal forma que se considera en primera medida desde el aporte, en la creación de valor y de resultados, hacia el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas de corto, mediano y largo plazo.

Esta estrategia motivacional para generar un ambiente armonioso, benéfico, razonable, flexible, requiere de la versatilidad en su construcción observando el nivel dentro de la estructura jerárquica, es decir, en los niveles directivo o alta gerencia, fuerza de ventas, operacional, administrativo, de tal suerte que el equipo de Talento Humano juega un rol fundamental en la construcción de esta estrategia en concurso con los lineamientos estratégicos, financieros y de reconocimiento desde el desempeño del recurso humano.

La estrategia de beneficios, compensación o estímulos que se diseñe debe responder a los propósitos estratégicos del negocio y al desempeño de los colaboradores, es decir, debe tener un equilibrio entre estos dos aspectos, contribuyendo al bienestar, y si se tiene bienestar y mejor calidad de vida, se tiene felicidad.

Así las cosas, los colaboradores evaluarán si sus expectativas personales están alineadas con las laborales. En paralelo, se puede determinar que las actividades laborales conducen al logro de los objetivos estratégicos y de resultados de la organización como negocio, mientras que las personales conducen a la felicidad.

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